2.数量多，分布面广。2013年国有及规模以上非国有小型工业企业数量占全部工业企业总数的比例为89.05%，中小型企业所占比例则达97.85%。同时，中小企业的经营范围也很广，几乎遍布所有行业和领域。除了一些特殊的资金技术密集程度较高的行业外，中小企业广泛地分布在第一、第二和第三产业的各个行业中。
3.经营手段灵活，组织结构简单。中小企业由于投资小，因而投资风险也相对不大。中小企业对市场的反应灵敏，应变能力强，它可以根据市场的需求等因素的变化较快地调整其产品类型或生产方向，从而满足和适应市场新的需要。
中小企业具有的这种数量多、分布面广以及创办容易、组织结构简单、对市场反应灵敏、能够满足多元化和个性化市场需求等特征使其成为市场经济的重要组成部分，是活跃市场的主要力量。
（二）中小企业人力资源管理的特点
相对于大型企业，中小企业能够在市场竞争中生存发展，并在经济和社会生活中扮演越来越重要的角色，必然有其自身的显著优点，因此也就具有相应的人力资源管理优势，主要表现在以下几个方面：
1.管理者的综合能力较强。中小企业的所有者往往同时就是企业的经营者，企业所有者能够直接对企业生产经营的全过程进行控制，企业领导者的个人素质大多比较全面，其管理、市场预测、人际关系处理等方面的综合能力较强。
2.用人机制和经营方式较为灵活。中小企业的管理决策具有很强的独立性，所受到的政府干预较少，可以有效地根据自身需要确定用人原则。较之大企业，中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和更富弹性的工作时间，员工在中小企业中也更容易获得展示才能的空间，其个人价值也更容易得到企业的认可。
3.管理者对员工的了解程度较高。中小企业规模较小、人数较少，比起大型企业，中小企业的管理者与员工之间的关系更为紧密，使得管理能够更多的了解员工的特点和需求，从而有效地调动员工的积极性和创造性。
（三）中小企业用人的机会与挑战
用工荒、人才流失、人才质量难以保障、用人留人困难重重、企业总也长不大，中小企业面临前所未有的挑战――既要保证企业成长，又要保证人力充足。人才问题，已不是简单的用工问题，如果把握不了人才，所有成长都将沦为空谈。中小企业解决用人难题的四个突破点：
原则：从“随便招个人用”、“用谁不是用”、“员工的发展与我无关”之类的陈旧思路到到把人才管理提升到战略水平。
用心克服困难：人是很复杂的，但这不是企业抱怨用人困难的理由。企业应该从自身找原因：是不是招聘方式出了问题?
合理用人：不少企业以前不信任员工，更不重用员工，因此不会把重要工作交给员工做，往往在遇到问题时不会从根本予以纠正，结果收效甚微；而真正正确的方法恰恰与之相反，管理者要学会最大限度发挥员工的作用。
自我修炼：管理者要管好人才，首先要管好自己。这要求老板学会“角色转换”、学会“信任”、学会利用道德的力量、学会遵守“成功的上线和底线”、学会努力修炼自己、最后还要承担起教育80、90年轻人才的责任。
四、中小企业人力资源管理的思路与对策
（一）中小企业人力资源管理要为实现企业经营战略服务
战略人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。下面从中小企业的扩张期、稳定发展期和退守期三个阶段来分析人力资源管理如何为企业经营战略服务。
扩张期：中小企业处于扩张期时，企业规模不断扩大，人力资源管理事务越来越繁杂，所以必须要成立专门的人力资源管理部门来履行相应的智能如人力资源规划、招聘、薪酬和福利等；加强员工的培训和招聘工作，企业规模扩大，人员需求就会增加，所以人力资源部门就要为企业招聘员工，招聘前要确定职位空缺情况，结合企业需求进行招聘；建立科学的晋升制度和绩效评估体系，在扩张期科学的晋升和评估体系能促进企业发展。
稳定发展期：这一阶段企业的人员多、规模大，所以人力资源管理部门要成立分支机构，对人员进行专门化管理；薪酬水平可略高于市场平均水平，由于稳定发展期的企业具有较强的竞争优势和盈利能力，薪酬水平略高可以提高员工工作积极性，还能吸引社会上的优秀人才；对人力资源管理方面进行创新，以提高竞争优势；丰富各项激励制度如奖金、利润分享等。
退守期：退守期的企业产品过时，产量和销量也会随之下降，在市场上的占有率也会下滑，此时企业将面临重要抉择：生存或是死亡。退守期的企业内部陈旧实力较大，员工习惯传统系统和管理方式，如果继续这样下去就要面临死亡。所以笔者认为此时企业要选择变革：首先调整战略目标以寻求发展机会；其次对于支持变革的员工继续任用；第三，宣传演讲新理念；第四，财务上逐渐增加新业务支出，降低老业务支出。在人力资源上要稳定职工心态，避免员工出现人心不稳、茫然的感觉，要给员工足够的信心；调整组织和管理架构，简化各流程的手续以提高运营效率；强化员工培训，通过培训让员工理解并接受新理念；绩效和薪酬管理可以一定程度的侧重新业务，以此改变员工对新业务的态度。
（二）中小企业人力资源管理要与企业的市场定位相吻合
人力资源管理的重要性已经广为所知，传统的观点认为，成功的人力资源管理活动可以吸引、开发和留住优秀的员工，而这些员工通过提供优质的产品和服务、高效率的工作、对市场需求的敏捷反应和创造出了别具一格的产品与商业运作的模式，从而使企业获得长期的竞争优势和不断增长的利润。
长期以来，企业的顾客、消费者、客户与人力资源管理的良好的互动关系被忽略了，以顾客为导向的人力资源管理则充分利用了、开发了这一巨大的、潜在的、隐形[12]的价值。企业的顾客可以为人力资源管理活动提供重要的信息，企业的顾客也可以参与到人力资源管理活动中，而企业的顾客也可能成为人力资源部门"产品"的购买者——接受人力资源部门的培训等。
企业的市场定位是由企业管理层的领导探讨并制定的，但是人力资源管理部门与企业管理层的领导之间的沟通不够及时，这就导致人力资源管理与企业市场定位不符，因此，企业想要得到长远发展，就要从市场定位出发，人力资源管理部门要时刻关注企业市场定位，这样才能做到符合企业定位及发展方向。
（三）培育企业文化，谋求企业可持续发展
打造独特且有竞争力的企业文化，对中小企业的人力资源管理来说是最具挑战性的一项工作，需要作为一项长远的战略性任务去完成。 企业的发展与企业文化的提升是相辅相成的，一个拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。企业文化对中小企业的作用主要有凝聚作用、激励作用、协调作用和约束作用。成功的企业文化，对于企业员工的潜移默化的作用，有时比物质的激励更为有效，不但可以激发人才的热情，使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感，统一企业成员的意念和目标，齐心协力地为实现企业目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
企业培育企业文化，谋求可持续发展就要做到如下几点：
1.“无退路经营”。各个事业部的经营范围是明确的，中小企业的所有员工包括管理者，都要以自己所承担的责任为天职，努力做好自己负责的每一件事；通过自身的努力，不断地改进经营活动，以取得无可争议的成果。
2.自主责任经营。当松下电器还是一个中小企业时，创业者松下幸之助就为公司制定了“社内规定”即“无论松下电器将来发展到什么样的规模，都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。”公司员工是实业家，因此要将自己的所承担的工作视为天职，努力使自己成为本行业的专家。
3.重视企业文化的形成。凡是成功的企业，都有自己特有的、成功的企业文化。中小企业的管理者应努力创造一种奋发向上、积极进取、务实求真的良好的企业文化和工作环境，打造科学的、独特的企业文化构架，确立企业核心价值观，只有形成了前后连贯一致的开放式企业文化，才能培养出驾驭市场的高素质管理人才和员工，企业的长远发展才能充满生机和动力。
（四）中小企业人力资源管理的具体内容
对企业人力资源管理工作的探讨——以中小企业为例(三)由毕业论文网（www.huoyuandh.com）会员上传。
