第六，激励有效性原则。薪酬设计时设计不同的薪酬级别，对工作积极负责、业务水平高的员工可以适当提高酬级，而对于业绩差却不思进取的员工可以通过降低酬级的办法给予警告，或者增加薪酬结构中可变薪酬的比例，这样就为员工提供了充分的发展空间，达到通过薪酬激励员工的目的。
2、薪酬体系设计的基本目标
薪酬是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。在现代人力资源管理中，科学有效的薪酬体系已经成为员工职业行为的推动力，成为企业的一种无形资产。目前来说，我国的大部分企业都面临着国际竞争的巨大压力，在实施裁员分流以后，应当重新审视我们的薪酬构架，把“留人”作为薪酬战略的重点。为此，薪酬体系构建的基本目标应定位在以下四点：
第一、吸引和保留企业核心员工；
第二、激励员工，调动员工的工作积极性；
第三、激发出员工的潜力，服务企业，达到企业和员工双赢；
第四、薪酬体系对内公平，对外具有一定的竞争力。
二、江苏华瑞有限公司酬体系现状及分析
（一）江苏华瑞有限公司现状
1、企业简介
该企业位于长三角地带——江苏苏州，占地约20000平米，建筑面积18000多平米，现有员工近300人，是集科研、设计、制造、营销、智能化于一体的综合性企业。经过十多年的发展，企业依托国际化的管理经营理念，专业化的研发设计，规模化的生产物流，现已发展成一家品牌运作的现代化企业。
企业主导品牌引进了国际的先进理念、采用了全球最先进的技术、保持与全球同步的企划设计能力，汇集了西方吊顶的时尚与新潮，又结合了东方吊顶的典雅与柔美，给传统的东方吊顶带来了一种集成吊顶新概念。经典的风格、时尚的设计、精湛的工艺，完美演绎品牌高雅、时尚、简洁风格的生活理念。
企业特别注重产品研发和品质管理体系的建立，严格按照ISO9001:2008体系进行管理，拥有行业最先进的生产设备及最完善的产品开发与检验检测仪器，现已有3大实验室及100多台检测仪，而且随着覆膜与拉丝铝板生产线的正式投产，设计年产能将达到70万平方米。并保证了产品的差异化、工艺水平的精细化和产品品质的完美化。在实现自我供给与本地规模以上企业配套的同时，积极拓展传统铝天花市场及海外市场。企业目前已成为世界最大的集成吊顶生产基地之一。
为了不断地创新及超越，企业在大力引进高技术人才的同时还与苏州大学、上海交通大学、南京理工大学等多个科研院校建立广泛的合作交流。如今，企业内有强大的研发团队，外有科研院校的外脑支持，已经形成了一套完备的产学研相结合的产品开发体系，不仅能保证产品在市场竞争力，而且奠定了在未来市场博弈领先的基础。企业单独成立开发部门,积极引进技术开发人才、添置各项新产品开发所需的产品性能检验、检测设备,进一步提升内部的开发速度和开发能力。
2、企业组织结构
通过近十年的创业与发展，为适应市场的不断变化，企业经历了几次变革，组织架构也发生了巨大的变化。（见图1）
图1企业组织结构图
3、企业战略目标
企业秉承“诚信双赢”和“长期战略合作”的营销理念，追求长期可持续发展。实施品牌经营战略，引入国际先进的设计技术，不断提升市场占有率、品牌知名度，成为全国、亚洲甚至全球著名的集成吊顶品牌。
（二）企业人力资源现状
根据企业人力资源信息表及相关资料，按照人员构成、年龄、工龄和学历对企业人员进行分类分析。（数据截止日期为2014年3月31日）
1、人员构成
目前企业现有员工总计254人，高层管理人员（包括总经理、副总经理）5人，中层管理人员（包括部门长、副总监、经理、主任、科长、车间主任）19人，基层管理人员（包括班组长、主任助理、服务主管、业务主管）24人，工人206人（包括一线操作工、一线业务专业技能人员、一线营销人员、一线后勤服务人员等）。
2、年龄构成
企业员工年龄分布情况，如下图2所示：
图2 员工年龄分布图
从图2、可以看出，企业人员主要集中在20-30岁年龄段，占员工总数的60%，平均年龄为29岁。人员结构年轻，蓬勃向上，富有朝气。因此，如何用好这支年轻的队伍，挖掘出他们的潜能，是企业应重视的问题。
3、工龄构成
员工入企服务年限情况，见图3：
图3 员工入企服务年限分布图
企业因成立不到10年，员工的工龄不是太长，经验不够丰富。如图3所示，1年以下工龄的员工占了64%，可见企业的员工队伍不太稳定，离职率很高，因此企业在如何留住人才方面还有待于进一步加强。
4、学历构成
企业员工学历分布情况，见表1：
表1 企业员工学历情况分布
学历 初中及以下 高中/职高 中专/技校 大专 本科及以上
人数（人） 113 25 28 62 26
从表1中可以看出，企业人员学历主要是初中及以下学历，占45%，本科及以上学历仅占10%，可见企业员工的学历层次较低。对此，企业可以考虑适当引进高学历人才充实员工队伍，同时加强培训措施，提高员工的整体素质，以满足企业不断发展所需的人才。
（三）该企业薪酬体系现状
1、薪酬管理现状
目前，企业发放的薪酬总额按员工类型分：一部分是车间人员薪酬，一部分是行政人员薪酬。车间薪酬的主要组成部分为计件工资，且均采用集体计件的方式核算。行政人员薪酬由企业人资科依照企业行政人员的薪酬构成和分配方法将工资分配给员工，主要采用岗位工资制。
2、薪酬构成现状
（1）车间人员薪酬
车间人员薪酬构成如表2所示
表2 车间人员2014年3月份薪酬表
①计件工资
计件工资=产品产量*计件单价。计件单价基本沿用企业几年前留下的标准，车间主任有权自主做小幅度的调整，但是在实际中，由于内外部环境的不断变化，产品单价的合理性值得思考，再加上主任有权进行微调，如此企业在剩余价值分配中将缺乏科学的理论依据，导致成本控制难以掌控。
②工龄工资
工龄工资的设定主要是为了留住老员工，在企业工作半年之内的为50元，半年至两年的为100元，两年以上的为150元。可见对于新来的员工和老员工来说一个月的最高差额也就是100元，如此的工龄工资根本起不到留住熟练工的目的，对企业来说效益也不大，反而是增加了大量的成本。
③质量奖
质量奖每天10元，主要是为了督促一线操作工做好自检工作。质检员每天给每一个操作工打分（百分制），取百分数，然后乘以10元，就是各个员工当天的质量奖。但是在实际操作中，由于质量分是不公开的，加之质检员评定的时候缺乏一个具体的标准，且对其强力的约束性，因此他们在打分的时候主观性很大，平均分保持在96分左右，最终导致虽然产品问题多多，但大家的质量奖每天都能保持在9.6元以上，且彼此之间的差距很小。如此种种便造成了员工产品自检意识淡薄，质量奖未发挥其真正的作用，使企业的投入未得到相应的回报。
④班长费
班长费缺乏弹性，不管管理的好坏、班产能之间的差距，每月都发放150元。如此的薪酬设置未考虑班长的工作绩效，对班长的工作缺乏激励性。
⑤奖惩
奖惩由车间主任随意发放，主要是车间主任用来平衡车间员工工资差距的方式，缺乏赏罚的依据。主任的权利过大，容易滥用职权，造成薪酬分配的不公平。使员工产生不满。
（2）行政人员薪酬
行政人员薪酬主要由岗位工资、各种津贴、年终奖金和福利组成。在企业原有的薪酬体系中，月岗位工资由企业内部规定。企业现有岗位工资等级基本有8级，主要有总经理、副总经理、部长/副总监、工程师、科长/主任、专员/主任助理、办事员、统计员。但实际上，由于采用保密形式的工资制度，再加上企业工资体系不完善，导致了员工的工资混乱，同职位等级的员工工资各不相同，企业规定的等级制度形同虚设，未真正的按岗定酬，出现了个别员工工资过高或过低的现象，引起员工的不满。
各种津贴主要包括加班工资、通信费补贴、交通费补贴等。
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