四、 银行客户经理绩效管理方案策划
绩效管理在企业价值创造中发挥着牵引和激发作用,发挥着价值分配杠杆的作用。价值分配不仅包括工资、奖金及福利津贴等经济激励措施,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等行政激励措施。从这一点看绩效管理发挥着行为与结果之间的价值导向作用,应与企业文化的所倡导的价值观保持一致。商业银行应将绩效管理与企业文化建设紧密结合起来,突出“以人为本”的价值观,让绩效管理成为企业文化建设的价值导向。
（一）指标设计的程序
把“细化业绩指标、整合战略能力”作为总体设计思路。具体内容将包括：关键业绩指标(KPI—Key Performance Indicator)；关键任务指标(KO—Key 0bjective)；战略技能和能力(KSA—Knowledge，Skill，Ability)。
上述三种考核内容各有侧重：第一类关键业绩指标侧重量化的财务、过程类指标，是对部门和个人综合业绩的准确衡量手段。第二类关键任务侧重了过程管理，通过落实一系列具体行动和方案，来影响关键业绩指标的达成。而战略技能和能力的考核保证了个体在素质方面可以胜任和完成一系列的关键任务，执行任务方案，最终促成量化的关键业绩指标之达成。
（二）指标设计的依据
设计出的绩效管理考核指标体系应该能与银行整体发展战略保持一致，能与经营业务的开展紧密相关，并且提供有效的支持。绩效管理是企业各层级在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高，旨在帮助管理者和员工制定个人发展计划，明了员工完成设定目标所需的各方面技能。
（三）商业银行客户经理绩效管理指标设计改进的对策
哈尔滨银行应设置科学合理的绩效考评指标。绩效考评指标是企业战略的具体化。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能能否充分发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。
1. 重新完善现行财务绩效评价指标体系
商业银行的经营目标是追求经营效益的最大化，因此，财务层面的绩效评价在整个评价体系中占有非常重要的地位。绩效评价体系应该服务于商业银行发展战略，相应设置的绩效评价指标也必须结合商业银行的发展战略，并能根据不同时期的经营管理重心进行适时的调整，以引导资源的配置，增强盈利能力，降低成本，增强商业银行的核心竞争力。
2. 建立完备的绩效管理体系
取代现有绩效管理制度，并逐步改进决策机制，树立以人为本的管理文化和严格的内控理念。一是决策体系实现自上而下与自下而上有机结合，推行全面预算管理，强化绩效计划的科学性、权威性和合理性，使绩效管理基础由计划为主转向以预算为主，增强分支机构的“自我控制”。二是强化绩效的诊断、辅导与反馈，转变以往“管理者中心型”的计划控制文化，建立科学的“双向沟通型”管理文化，加强对行为软目标管理和过程管理；三是改革完善对内控管理的考核，进一步细化、量化内控管理职责，强化事前预防和事中监控，实现风险控制环节的前移。
3. 完善以经济增加值和经济资本回报率为核心的绩效管理体系
经济资本回报率是绩效考评体制的基础，经济增加值是绩效考评体制的核心。因此，在绩效管理中要着重完善以经济增加值和经济资本回报率作为核心指标的绩效管理方式，解决好追求利润与控制风险之间的矛盾。随着我国现代商业银行理念和科学发展观的日渐深化，会计系统、统计系统、资产负债管理系统等数据采集手段的日益完善，商业银行具备了实施经济资本管理的思想基础和技术基础。因而，为提高商业银行的经营管理水平，控制风险，增加效益，逐步提高资本充足率水平，商业银行有必要实施经济资本管理，建立以资本制约为主的业务增长模式，优化资源配置方式，协调速度、质量、效益的关系，促进商业银行业务有效发展。
4. 充实对客户服务的考核指标
客户是商业银行生存的基础。银行要想在激烈竞争的环境中实现自身的战略目标和远景目标，必须要注重拓展和维护自己的客户群体，并通过优质的服务来拥有稳定、忠诚、优质的客户群。依据这一价值取向银行要制定相应的绩效考评指标来衡量和评价商业银行客户方面的绩效。指标中应该增加一些针对客户经理的工作努力程度、工作进展状况、工作态度等等，而这些指标的评价工作应该通过与客户的沟通取得，而不是考评人员的主观臆断。
5. 指标体系设计的原则
(1) 保持简约考核、量化为主和相对客观、细化考核和目标导向原则
简化考核原则就是保证考核体系设计力求简明易懂，便于操作。考核指标设定根据各个银行的职能定位，选择具有代表性、综合性、认同度高的关键业绩指标。量化为主原则就是保证考核围绕全行经营发展的中心任务，注重经营目标和任务的分解落实，合理设置考核指标及其权重，通过被考核人之间考核指标的关联，推动行级管理人员的协作配合和绩效目标有效衔接。相对客观原则就是保证在量化考核指标中进一步提高竞争类指标（同业占比指标、系统内排名或占比）的考核权重，尽可能全面、客观、真实地反映各行的经营管理业绩，保证客观、公正、公开、实事求是的原则，绩效评估必须得到员工的普遍理解和认同。细化业绩指标原则就是保证绩效管理的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效管理指标细化、量化。目标导向原则就是指绩效考评指标要引导和鼓励客户经理向正确的方向和目标去努力，使客户经理不断提高服务质量和工作效率，赢得客户的满意和忠诚，从而实现银行效益的持续增长。
(2) 与银行的发展战略相一致
不论业绩指标还是能力指标，都要与银行战略和战略能力挂钩，把人员的考核和商业银行战略发展思路紧密结合起来。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效。为弥补这个不足，国内商业银行要通过平衡计分卡系统设置一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致；另一方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了解并选择战略进程。另外，绩效管理采用银行总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则。
(3) 沟通原则
绩效管理的主要困难之一表现在企业内部的沟通上。绩效管理方案应强调沟通的重要性和必要性。通过培训、面谈和各种形式的会议、内部通讯等方式，充分实现企业内上下级和部门间的充分交流。用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则。
(4) S.M.A.R.T原则
SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific)，指绩效管理要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
6. 哈尔滨银行绩效考核指标体系的设计
通过商业银行实际情况的全面分析可以看出，要使哈尔滨银行保持现有优势并获得长远发展，就必须改变现有绩效考核体系，考核指标的制定一定要达到科学性和完整性，建立符合新经济形势下现代企业制度运作规范要求的、符合商业银行自身特色的较完整的绩效管理考核体系，从而提高和巩固商业银行的管理水平和竞争能力，为商业银行的发展提供充足的高质量人力资源储备。商业银行应将考核内容与银行发展战略紧密结合,考核内容应涵盖财务、客户、内部运营、员工发展等多方面，财务指标应根据银行不同发展阶段的战略重点来设计，内部运营指标应重点兼顾对内控机制建设和综合管理水平的考核。考核指标应以量化指标为主，定性指标要用严格具体的评判标准，避免弹性过大而不能有效区分被考核对象的优劣。对业务性质不同的客户经理的考核可采用贡献度指标，即在完成基本业务指标的基础上，按其业务在全行的占比、对全行业务创新能力的推动等情况进行分类考核等方面来构建商业银行的客户经理绩效管理体系。
根据商业银行客户经理的工作内容，大致可以将对其考核指标分成以下五个指标（见表2）。第一，经营效益指标。这一指标主要是对客户经理处理各项业务能力的考核，主要利用各种效益型指标进行考核，例如存款指标、贷款指标、中间业务指标等。第二，客户信息管理能力指标。这一指标主要是指客户经理在维持现有客户以及挖掘新客户方面的能力。其中包括挖掘新客户的数量、老客户走访次数、客户流失量、客户满意度反馈等。第三，常规任务完成情况。这一指标是对客户经理常规性工作的考核，主要包括及时登陆归整、分类整理本专业档案、台帐、日志等；按时按质完成调研报告。第四，市场调研、分析与反馈能力。客户经理不仅是银行向客户提供服务的桥梁，也是搜集市场信息、分析经营环境的一个通道。这一指标主要考核客户经理搜集市场信息的工作情况;对调研资料的分析能力，以及能否提出有建设性的合理意见的能力等。第五，内部沟通与协调能力。客户经理代表了整个银行与客户建立和发展关系，同时客户经理也要协调银行内部的相关业务部门，共同为客户提供相应的金融服务或解决方案，督促业务部门在规定时间内答复客户要求，因此要有较强的协作意识和能力。
表2 商业银行客户经理绩效管理指标
7. 哈尔滨银行建设好的指标体系的对策
(1)加强绩效管理的组织建设
哈尔滨银行基层营业机构绩效管理小组的成员除行领导、相关部门负责人，还应吸纳被考核机构的部分员工，绩效管理是一个组织中所有人员的共同责任，考核办法的颁布和实施要建立在广泛征求各方意见、各级员工充分讨论的基础之上。
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