（一）民营企业管理体制落后

    同大型企业相比，我国民营企业大多实行家族式的管理方式，所有权和经营权集于一体，随着民营企业的不断发展，这种管理模式很难适应社会的发展需求，企业的管理者大多数都是从小的作坊里一步一步发展起来的，大多数的管理者文化水平有限，自身的管理能力不足，难以适应企业的发展需求，对一些外聘的管理者有不赋予一定的权利，致管理工作难以得到有效开展。一些民营企业定位不清，目光短浅，单纯追求短期利润目标，生产经营缺乏长远发展战略规划，企业寿命短。民营企业的成功是在实干中摸索的，许多民营企业生产、管理还带有老式作坊和个体经营户的特点，生产工艺流程落后，没有一个完善的企业管理制度，甚至根本没有规章制度，普遍缺乏系统的员工培训，凭经验操作。

    （二）许多民营企业忽视甚至没有发展战略

    许多民营企业没有认识到企业发展战略的重要性，因此也不会去研究、考虑和制定企业发展战略。这样，企业没有自身的发展目标和发展方向。许多民营企业的成长性较差，企业发展到一定程度会遇到阻碍，总是做不大。

    我国绝大多数的小型企业没有制定自身的发展战略，属于没有发展战略类型的企业，这也是企业生命周期短的一个深层次的原因。根据一些地方调查，民营企业破产率或者企业歇业率高达10%~15%。自从我国进入买方市场以来，这个问题更为突出。民营企业片面追求企业发展规模、企业发展速度，力求“做大”、“做多”、“做快”，提出一些不切实际的发展目标。他们或是盲目地做大项目，搞并购，扩张资本；或是不切实际地制定过高的发展目标，进行超高级超速发展；或是赶时髦搞所谓多元化，搞房地产、搞生物制药、搞保健品、搞环保或搞所谓集团化，铺大摊子，摆空架子等等。发展战略制定上的主观主义和短视行为。

    （三）制定的企业发展战略普遍存在“假、大、空”现象

    企业制定发展战略必须紧紧从企业所处的内外部实际情况出发，这样制定出来的发展战略才能适合企业的需要，才能推动企业的发展。而我国的一些民营企业为一时的成就冲昏头脑，制定的发展战略严重脱离企业的实际，存在着“假、大、空”现象。如有些企业制定的发展战略企业目标是进入世界500强；有的企业创业者把企业的发展定位在日本松下公司的位置上，梦想当中国的松下李之助；有些企业的发展战略人云亦云，显示不出自己的特色。这些发展战略远远超出了企业发展的潜力和现有的基础以及外部环境的许可，不可能实现，是一种虚假的发展规划，其结果只能给自己造成不必要的损失。

    （四）民营企业未能跨越“多元化陷阱”

    企业发展的产业战略既可以选择单一产业发展战略，也可以选择多元化发展战略。产业发展战略的选择必须从企业的实际出发，否则，企业的发展难以跨越“多元化陷阱”。“多元化陷阱”是指企业在未进入成熟期之前，由于实施多元化产业发展战略而导致企业经营出现危机甚至破产的普遍的经济现象。造成企业发展“多元化陷阱”的原因主要是企业由学步期进入青春期后，企业的发展尚未成熟，企业没有形成核心竞争力，便盲目邹多元化发展道路，加之外部环境的不稳定等因素，很容易使企业跌入“多元化陷阱”。而我国的许多民营企业在进入青春期后，盲目实行多元化经营战略，结果造成企业经营危机。这类事件在现实生活中不乏其例，“巨人”集团的危机便是最典型的“多元化陷阱”的案例。

    （五）政策和资金困扰民营企业发展

    民营企业发展无论是在起步阶段还是中期发展阶段，都需要政府有力政策的指导帮助和启动资金的扶持，在很多民营企业发展中，由于对政策的吃不准、摸不透导致企业在政策扶持上走很多弯路，没有更好的让政策在企业发展中起到应有的助推作用。同时资金困难也是一种普遍现象，民营企业的生产、经营中，再好的项目、在好的订单、在丰厚的利润，没有资金去运作也是一句空话，在好的投资者、在优秀的创业者、经营管理者，没有资金，企业的生产、经营也只是纸上谈兵。所以在企业发展战略中如何吃透政府扶持政策，如何解决资金融资等方面的困难也是民营企业思考的问题。

    三、民营企业发展战略建议

    （一）建议改革机构，增强民营企业内部有效管理

    民营企业在改革中要努力引进人才，同时争取政府在项目论证和人才培养上的有力扶持。为企业更好的人才培养发展牵线搭桥。能继续为民营企业经济发展提供创业培训，不断在总结经验的基础上加大力度，不仅对想当“老板”的人员提供培训服务，还应该针对企业管理中坚力量进行定期培训，提高他们的政治业务素质。要留住人才，吸引在外留学人员甚至国外科技人员来中国发展，不断调整企业科技体制的改革，形成一种激励机制，促进人才的成长。很多民营企业不惜重金招聘高级人才正是这种体制形成的物质条件，要进一步从措施、导向、甚至法规上保证这种体制的形成。

    权利制约原则要贯彻到民营企业的决策管理中。一方面，在企业内部建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，一些重要的只能要分由不同的部门人员来行使，进行合理的分权。另一方面，应制定系统的规章制度，明确各个部门各个层次管理人员的目标、权利和职责，促进每个部门管理人员在自己的职权范围内发挥能力。另外，民营企业还应该提供一些保障职权能够正常行使，达到定期的管理效果。只有这样才不会在行使权利和履行职责时受到家族观念以及裙带关系等客观因素的干扰。

    （二）建议转变观念，让民营企业对企业战略管理给予足够重视

    企业战略管理已经成为现代企业管理的一个关键环节，一个可持续发展的企业总是有成功的企业发展战略相支撑。我国许多民营企业虽然是中小企业，但是，企业发展战略并不是可有可无的，民营企业创业者必须把企业发展战略的制定和实施放在重要的地位，作为一项重要的管理工作常抓不懈。为此，首先要实事求是，充分认清企业发展的有利条件和制约因素，结合本企业的实际情况制定可行的企业发展战略；其次要通过管理创新和制度创新，建立实施发展战略的相关保障机制，使已经制定的发展战略贯彻于企业的各种决策活动和管理行为中，成为企业一切行动的指南。

    企业战略为企业实现长期目标提供了可采取的长期活动的基本方向和方法。它对企业的兴衰具有决定性作用，只要企业的发展战略正确，经营策略上有些失误，也可以得到及时地调整、企业仍可继续发展。但如果企业的发展战略一旦发生失误，就会一错百错，使企业遭受重大挫折。由此可见企业战略的重要性，近几年，许多曾经雄霸市场的龙头企业盛极而衰的例子俯首即拾：如史玉柱的巨人集团，姜伟的飞龙集团等。总结其失败原因不难发现，深层次原因在于企业的发展战略问题，不能对未来可能发生的变化用出平衡的战略决策。结果有的自大盲目扩张，导致最后在多元化增长中自灭；有的谨小慎微，畏首畏尾，安于现状，导致最终失去了原来的市场。能够健康发展长盛不衰的少之又少。这些事实都证明每一个民营企业都要把企业战略管理提升到一个至关重要的位置，必须加以高度重视。

    （三）建议转变策略，将战略管理的稳定性和灵活性相结合