（2）人力资源部与办公室的部分职能相冲突导致执行难度大

    与办公室制度与流程的运营工作产生冲突，运营工作主导“重奖重罚”的目标管理及流程的管控时所扮演的角色即为决策者，可以主导和召集流程会议，成立流程审核与优化小组，指导各单位、部门的工作流程。而负责导入绩效管理服务于企业的绩效提升的人力资源部门被动地定位于执行者的角色，无法保证绩效管理工作能够真正发挥其应有的价值。原因在于绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统思维的方法从整体上和宏观上全盘考虑和操作，而这些行为和方法的实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作后盾支持。

    （3）重视绩效结果和轻视绩效反馈导致考核流于形式

    如果将绩效计划比喻为绩效管理的开始环节，那绩效反馈则是绩效管理的收尾环节，当时珠江实业没有开展绩效反馈。基于平衡计分卡的绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到部门和个人，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈等四个有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结，目前我司仅仅开展了绩效评估的工作，没有建立有效的绩效沟通渠道和良好的反馈机制。

    （4）管理基础薄弱导致绩效考核的动力不足

    开始实施平衡计分卡时，公司战略不明确，无法分解组织绩效；同时，权责不匹配，有权无责或有责无权的现象普遍存在；公司各部门职能不明确，分工欠合理，效率上不去，责任分不清。大多数员工认为自己的工作结果受外界的影响太大，自己也无法控制，外部资源的约束性较大，强制考核有失公平。有些人认为平衡计分卡考核结果没有用，得分高低与薪水福利无关，考核结果的应用滞后，所以动力不足。

    （5）排斥在软件系统录入绩效结果导致考核时间滞后

    每个员工都可以直接在平衡计分卡软件系统上录入绩效结果，但很多员工都以不易操作为由来排斥绩效结果的录入。同时软件系统本身也存在一定的问题，在应用到单一企业，特别涉及到考核周期的调整上，非常不灵活，系统只能以年度考核为一个周期，无法改为以季度考核为周期。另外，该系统是采用外包的方式开发的，承建方不提供系统源代码，在系统升级方面受到一定的约束。公司规模比较小，电子化考核手段发挥不了应有的价值。

    2. 解决方案

    虽然平衡计分卡在珠江实业的实施过程中存在着上述诸多障碍，但这些障碍并不能够成为企业不采用平衡计分卡业绩评价系统的理由。实施人员想办法去清除这些障碍，在实践的过程中不断地去摸索它，采取一些切实可行的措施，确保平衡计分卡的成功实施。在实施的前三年，主要开展了以下改进工作。

    （1）成立绩效管理委员会

    成立了以总经理为负责人的绩效管理委员会，绩效考核委员会是公司绩效考核的最高决策机构。绩效考核委员会由总经理任主席、各副总经理任副主席，保证了组织上的重视，促使6个分管副总经理也重视平衡计分卡的绩效考核，从形式上也让全体员工认识到企业的重视程度。同时，在各个部门成立绩效考核监督小组，结合部门实际情况设定绩效考核方案，根据管理权限逐级考核，首先由员工个人自评，然后直接上级依据平衡计分卡设定的考核指标对下一级员工的绩效进行考核打分，间接上级负责对考核结果进行评估。

    （2）成立人力运营中心

    在人力资源部绩效管理岗的基础上成立专门的人力运营中心，专责平衡计分卡的绩效考核工作。把办公室中的制度与流程的职能划拨到人力运营中心，此项举措可以解决人力资源部与办公室部分职能的冲突，确保绩效考核计划的制定、实施、反馈及考核结果的应用在一个部门的主导下完成。

    （3）注意沟通和反馈

    在使用平衡计分卡时，要利用各种沟通渠道如企业内刊、信件、公告栏、标语、会议等，让各层管理人员知道企业的远景、战略、目标与业绩衡量指标，通过沟通了解员工对平衡计分卡衡量指标的意见，以便修正考核目标和指标。