1 财务预算管理的内涵及内容
1.1财务预算管理的内涵
1.1.1预算管理的基本前提是预测
1.1.2预算管理的主要功能是规划
1.2财务预算的内容
1.2.1营运收支预算
1.2.2资本性收支预算
1.2.3现金流量预算
1.2.4资产负债预算
2我国企业财务预算管理的发展现状及存在问题
2.1财务预算管理的发展现状
2.2预算管理存在的问题
2.2.1财务预算缺乏战略指导
2.2.2企业在预算管理中缺乏系统和全面思想
2.2.3预算与市场相脱离，经不起市场的检验
2.2.4企业在预算管理中普遍存在重编制、轻执行、轻管理的现象
2.2.5企业在预算执行中不注意权限的划分与制衡
2.2.6预算管理中缺乏有效的考核和激励措施
3强化财务预算管理的对策措施
3.1制定和实施预算要同企业的战略目标结合起来
3.2实现动态管理与静态管理相结合
3.3树立面向市场搞预算的新理念
3.4把预算的编制与执行相结合，齐抓共管
3.5建立严密的预算管理体系
3.6建立科学的预算考评体系
4财务预算管理的创新路径
4.1预算编制要采用科学的技术方法
4.2建立面向未来和基于活动分解搞预算的新理念
4.3树立恰当的假定是预算的基点这一理念
4.4以人为本，关注预算道德，全面提高预算工作的效率和效果
4.5建立以信息化技术为支撑的预算管理平台
内 容 摘 要
随着现代企业制度的推行，财务管理中心地位的确立，企业财务预算管理作用越来越重要。作为一种有效的管理手段，要做好财务预算管理工作就必须制定科学的财务预算指标体系、履行正确的编制程序、落实财务预算的保障措施、完善财务预算执行的监控系统，并将财务预算执行结果与企业内部绩效评价紧密结合起来，根据单位的具体情况和特点，将财务预算管理运用到企业管理中去，并在旧的体制上进行创新，只有创新型的预算管理体制才能为现代企业的经营服务。
关键词：财务预算，预算管理，创新
对财务预算管理创新的探讨
前 言
随着经济关系日趋复杂化，竞争日趋激烈，在现代企业管理实践中，推行预算管理已成为建立现代企业财务管理制度的一项重要内容，是以提高经济效益为中心的现代企业管理的必然要求。企业管理如何坚持以财务管理为中心，如何树立全新的管理观念，建立预算管理体系，发挥其对企业资源的优化配置和经营的事前事中控制，确保企业资产保值增值的功能，是企业财务预算管理制度建设亟待解决的问题。企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识预算管理的重 意义，懂得如何科学编制预算，通过编制预算确定市场定位、调用潜在资源并鼓舞员工士气，有效地保证企业的各项生产经营活动的正常运行，做到优化资金结构，拓宽资金渠道，盘活沉淀资金，提高资金使用效益，真正保障企业资金的安全、高效，并且善于应用预算管理，加强企业管理人员和内部职工素质的提高，增强法律意识，树立现代的资金管理意识，掌握现代管理知识和技能，积极参与资金管理，提高企业资金管理的科学性，才能推动公司逐步走向行业前沿。
1 财务预算管理的内涵及内容
财务预算（financial budgets）描述的是现金流量和财务状况，包括资产、负债和所有者权益。企业预算管理体系的基本内涵和内容是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的现代企业工具，因此我们应正确理解其内涵，明确其内容。
1.1财务预算管理的内涵
企业财务预算就是企业在科学地对内部、外部环境进行分析和预测的基础上，用价值和实物等多种形式反映企业未来一定时期的生产经营及财务成果的一系列目标与规划。预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行的控制、反映与考评等一系列活动，借此以提高企业管理水平和管理效益。是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上,对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划,控制与协调。它是市场背景下企业内部的财务管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系，在具体的管理实践中必须明确：
1.1.1预算管理的基本前提是预测
预测是一种事先的估计，可以是口头形式或书面形式，而财务预算是根据预测所制定的几种方案，从中选择最优的方案，并加以程序化和书面化，财务预算管理是对预测管理的一种反映。
1.1.2预算管理的主要功能是规划
预算管理规划功能的发挥是主方位的，不仅企业的财务活动需要规划，而且生产活动、销售活动等都需要规划。预算是企业全面的预算，而不是单指某个部门的预算。预算管理是对企业整个管理的统筹安排，而不应局限于对某个部门的管理之中。预算管理的逻辑基础是计划中的市场和市场中的计划。
1.2财务预算的内容
财务预算就是以货币形式表现，反映企业财务目标，控制企业财务活动，保障企业财务目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。它包括营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。
1.2.1营运收支预算
它综合反映了企业生产经营过程和财务成果。包括营运收入预算、成本支出预算、纳税预算、财务费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、投资收益预算和利润分配预算。
1.2.2资本性收支预算
资本性收支预算由以下两部分组成：
第一部分：资金来源预算。企业内部可用于资本性支出的资金来源包括：固定资产折旧、公积金、公益金等，另外就是企业外部社会筹资，银行融资等。
第二部分：资金支出预算。技术改造、小型基建等工程项目均依据当年投资计划及以前年度未完成项目计划和当年预计项目计划进度编列；对外投资预算依据对外投资项目计划和预计当年现金出资额度编列；偿还长期负债预算依据各类长期借款协议以及当年预计形成的还贷能力计算编列。
1.2.3现金流量预算
现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况，是以现金流量方式对营运收支预算、资本性收支预算的综合反映。包括现金收入预算、现金支出预算和现金融通预算。
1.2.4资产负债预算
资产负债预算是对实施营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算后企业资产负债情况的预计和综合反映。由财务部综合营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算，对预算年度末的资产、负债、权益情况进行预计编制。
预计资产负债表提供预计资产和负债的有关信息，该信息的用途十分广泛。比如，管理层可能想确定期末营运资本（流动资产与流动负债的差额）对计划中的运营来说是否充足；管理层利用预计报表来评价预期业绩。像预计资产报酬率、预计权益报酬率和预计负债权益比率等这样一些度量指标与资产负债表数据有关。
所制定的预算项目要严格执行，根据定额核定的原材料消耗，如果节约了就给予奖励，超了就扣钱。对所有的原材料都做到有预算，小到纸张也不例外。大多数企业产品附加值低、利润薄，如果管理不精细，成本差几块钱就会影响竞争力。而且每一项成本看起来不多，可加在一起就是个大数字。另一方面，细化管理可以给企业留出一定的余地，即使是高附加值产品，也要有规模效益。规模是靠点点滴滴积累出来的，只有细化管理才能夯实基础，形成良性循环。此外，还应该做好基础工作、提高编制质量，部门预算的编制需要大量的基础数据。负责预算编制工作的财务人员首先要学好《预算法》和有关文件，然后按部门预算要求编制各单位基本情况和相关数据表格，发放到各有关职能部门，向其讲解工作方法和工作要求，实事求是地填报各种数据，必须做到全面了解单位的基本情况和掌握第一手材料。这样才能保证预算编制的合理性、专业性和权威性，才能提高财政资金效率和实现财务资源的合理配置。另外，要注意预算编制的效率，要注意区分各级员工参与的程度，不能一视同仁。具体如何执行要根据企业的规模、管理水平、职工素质等具体情况灵活掌握，但要明确这些内容必须在预算制度中作出具体的规定。
2我国企业财务预算管理的发展现状及存在问题
2.1财务预算管理的发展现状
预算作为一种管理方法虽然20世纪20年代初已经产生，并且在我国经济体制改革不断深入，企业所有权与经营权分离，产权结构逐渐趋于多元化的今天已受到广大企业的亲睐，但这并不表明我国企业财务预算管理就得到了良好的发展，相反国内的企业管理者一般对预算熟悉程度不足，对预算理解不透彻，往往从字面上理解预算的要义。使得预算成型之后，只是一些表格和数字，没有赋予其管理内涵，不能作为明确目标、落实责任、集成管理信息的工具来应用，因而往往流于形式，起不到应有的管理作用。并且预算监督体系法律法规不健全，预算缺乏前瞻性。
西方对传统预算存在问题的批评可归纳为与战略不相关、不适应环境的动态变化、预算侧重于财务，以及与新兴起的网络组织结构不匹配等。我国的预算批评研究基本类似。为解决这些问题，有学者提出了预算改进的思路，如作业基础预算、战略预算和滚动预算等新型预算管理方法。作业基础预算是以作业成本为基础的预算，作业预算的优势在于能够实现经营循环预算和财务循环预算的平衡，有更多的调整预算平衡的工具，适应于平行的组织结构。陈缨以宝钢股份为案例，介绍了滚动预算的运行，滚动预算体系由年度滚动预算和季度滚动预算构成。年度滚动预算以公司战略、经营规划为指导，侧重于对规划期内经营活动进行预算描述，与公司的经营规划构成战略预算；季度滚动预算是企业对一年经营期内经营活动所作的预算计划。年度滚动预算通过季度滚动预算来实现，并在季度滚动预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。滚动预算的基本流程为“编制→执行→计量→审计→分析→激励考核→改进→编制”，它是连续改进的过程。张瑞君等以苏州新苏纶纺织有限公司预算管理模式为案例，介绍了利用管理软件的功能改造原有的预算系统，通过与财务会计系统的整合，实现预算的实时监控。ERP技术的应用并与全面预算管理系统对接，充分利用ERP的系统集成性，为预算编制和预算控制提供相关的数据，弥补了传统预算管理的不足。
我国目前对诸如战略预算、作业基础预算和滚动预算的关注不够。对于这种新型预算管理方式，不仅从理论上研究，更需要探索如何将它们用于企业实践，如何与企业管理系统对接。企业管理信息化的兴起对传统预算提出了挑战，基于网络的预算管理正在兴起，网络预算是未来预算的发展方向，因此，需要加强这方面的探索性研究。
2.2预算管理存在的问题
财务预算管理存在的问题虽然财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》为企业财务预算提供了指导性纲领，而企业也按照规定进行了财务预算，但实际效果不甚明显，究其原因，存在如下问题：
2.2.1财务预算缺乏战略指导
预算只注重短期活动，忽视长期战略目标，使短期的预算指标与长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。
2.2.2企业在预算管理中缺乏系统和全面思想
企业缺乏较为完整的预算指标体系，许多子公司普遍编制了生产、销售和费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起应有的重视，尤其是对于投资重大项目缺乏预算；此外，有些公司只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的矛盾和冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。
2.2.3预算与市场相脱离，经不起市场的检验
企业在编制预算时，忽视对市场的调查与预测，不仅使很多预算指标与市场环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行，因而效果不佳。
2.2.4企业在预算管理中普遍存在重编制、轻执行、轻管理的现象
不少公司对预算编制还是比较重视的，大都设置了专门的预算机构或组织专门人员参与预算编制，而在对预算执行进行跟踪管理和预算调整时，预算机构和人员就很少参与，对预算执行未给予足够的重视，架空了预算控制的职能，也严重制约了预算的激励作用和约束作用，因而影响预算管理的效果。
2.2.5企业在预算执行中不注意权限的划分与制衡
有的公司对预算编制和调整的权力不进行划分与制衡，尤其是对预算调整的权力不加以限制，使得超预算或无预算的项目由于预算调整权的滥用而照样开展，因此使得预算对实际行为的控制作用严重受损,预算管理效果不佳。
有一家中型民营企业，其营业额约2.5亿元。自己已经导入了预算管理。由于对理论理解上的偏差，过分强调了预算管理组织结构的设置。该企业设置了一个预算管理委员会，由经营班子主要负责人和分子公司总经理组成。此外，出于加强预算过程和预算管理过程力度的考虑，又设置了一个预算管理中心，一个预算管理委员会秘书，2个高级预算主管、6个预算主管、37个预算管理专员，共两个机构，47个专职和兼职预算管理和操作人员，这在某种程度上曲解了预算管理组织的要义，实质上已经将预算管理职能从责任中心的管理职能中独立出来，形成了新的权利体系，给企业的权利结构带来负面的影响，对经营影响很大。
做预算和预算执行过程中的管理是责任中心管理者职责的一部分，在规模不大的企业中将预算职能单独独立出来进行管理往往达不到预想的效果。这种设置不仅增加了不必要的组织结构层级，制约效率，更大的问题是将预算责任和预算管理责任从责任中心和责任人头上转移到了既无实际权利，也不实际参与经营决策的预算员、预算主管和预算中心头上，从而使预算落实责任的过程变得含混不清，预算的严谨性和准确性得不到保障；由于预算责任没有落在实处、预算管理层级过多，使得执行预算时混乱不堪，效率低下。
2.2.6预算管理中缺乏有效的考核和激励措施
有的公司在预算执行中，对预算执行结果的考核缺乏应有的措施，考核指标不具体，考核标准不公示，奖惩措施不落实，影响了预算管理的激励机制作用的发挥，导致效果不佳。
3强化财务预算管理的对策措施
虽然我国预算管理存在诸多不足，但不能全盘否定它的作用，正所谓“金无足赤”。我们应该吸收其精华，改进其缺陷，使之更好地发挥作用。首先要加快预算监督法律法规建设的步伐，建立起一套与我国社会主义市场经济相适应的预算监督法律法规，确立预算监督的法律地位。企业要完善预算管理制度，规范预算管理活动中的种种行为，明确责任划分，建立层层把关、分工负责的组织机构，做到预算管理有章可循。另外针对以上不足，提出以下改进措施：
3.1制定和实施预算要同企业的战略目标结合起来
从企业发展的角度讲,预算应和战略挂钩,使其从属于战略管理,而不是简单的企业预测。企业在实施预算管理前,应在调查分析基础上明确自己的长期发展战略,并以此决定预算的模式,只有这样,预算管理才能避免盲目性,才有生命力。一些企业通过运用平衡计分卡、关键绩效指标或相似的绩效评价框架来把预算与战略相结合：
业绩评价指标在企业运用的百分比
业绩评价指标 百分比
财务评价
净资产回报率
92%
利润/总资产
62%
收入/总资产
44%
生产(服务)评价
市场地位
61%
相对价格
61%
人员评价
流动率
75%
等值全日制员工FTEs/企业
54%
永久性员工/临时员工
46%
流程评价
生产率
62%
管理费用/收入
54%
技术更新评价
研发投入/收入
58%
新产品收入/收入
47%
客户评价
市场份额
73%
客户满意度
57%
收入/顾客
49%
现在世界上一些具有领先地位的公司以来源于业绩驱动因素的财务与非财务评价指标(计分卡)进行业绩评价。这些指标注重企业战略目标的实现，包括传统的滞后指标性项目。而传统预算中包括许多复杂的、详细的项目。
3.2实现动态管理与静态管理相结合
利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
3.3树立面向市场搞预算的新理念
企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算，期间费用预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。总之，企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则，企业的预算工作会因此而失败。
3.4把预算的编制与执行相结合，齐抓共管
企业在预算编制中要坚持做到两个细化：一是项目细化，企业要把生产经营过程中所有的工作都用预算加以明确，严格执行预算目标责任制，将预算指标一级一级分解，直到落实到具体岗位和个人，形成全员、全过程、全方位的预算控制机制。二是时间细化，企业要将预算由年分到天，企业每一位员工、每一个部门每天的工作量都由预算来规范。预算管理是一项综合性的管理工作，它涉及到企业的各个部门、各层次，不仅仅是财务部门的事情。预算管理贯穿于生产经营的全过程，它需要生产部门、劳资计划部门、企业管理部门、物资供应等部门的密切配合、协调。要搞好企业预算，必须把影响经济效益的各种因素，生产经营的全过程全面系统管起来，必须树立员工参与意识，激励员工为预算管理献计献策，共同为预算指标的顺利实施而努力。
3.5建立严密的预算管理体系
企业要花大力气建立实施预算的组织机构，组织机构包括预算管理委员会、预算部、各级预算责任中心。预算管理委员会居于领导核心地位，在预算编制、执行过程中协调各部门间的关系。企业在成立预算管理委员会的同时，下设三个专业委员会，即提案委员会、财务委员会、监督委员会。提案委员会组织专家和企业有关部门对目标利润进行预测，并负责预算草案的编审、方针、政策、规章的制定：财务委员会负责预算的执行、报告、分析、建议、兑现；监督委员会负责预算执行过程中的跟踪检查、修正、调整、考核，保证预算计划的顺利完成。预算部作为专门办事机构负责处理与预算相关的日常事务，负责在总预算确定、通过之前对企业各部门提供的预算草案进行必要的审查、协调和平衡，使总预算与分预算达成一致。企业要形成预算责任网络，企业各部门分别对它们在预算活动中的行为负责。
上述事例在实践中，应当抽象理论的精髓，从实际出发，顺应企业的效率需要和管理需要，不拘于形式和理论，把重点放在落实责任、落实目标、落实权力、落实考核上，这样才能简洁地处理预算组织问题。后来企业根据自身实际状况，只保留了预算管理委员会。在实际运作的过程中，企业用总裁预算办公会取代了常设的预算管理委员会。因为，没有经营班子以外的董事会成员参加，预算管理委员会的职能和总裁办公会没有大的差别。该企业在预算过程与执行过程中，几乎没有专职的预算管理人员，但预算质量很高，执行效果很好。
3.6建立科学的预算考评体系
实施预算管理的根本目的在于强化企业内部经营管理，控制投资和成本费用，提高企业经济效益。考评是预算得以实施的保证。预算考评在预算管理循环中处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结又是下一循环的开始。预算考评体系应包括预算考评指标的设立，预算考评的组织领导机构、人员构成，预算考评的时间，预算考评的结果和用途等。合理的考评制度对企业预算的推行和预算管理非常重要，必须体现客观性、严肃性和权威性，从而把预算管理工作推向一个新的水平。
对于生产经营单位或部门，主要考核指标是投资报酬率和剩余收益；对于整个企业集团，则是经济增加值、市场增加值等。另外，除了财务业绩指标，还应该融入非财务业绩指标。为了保证预算管理考评制度的有效性进而确保预算管理的真正实施，奖惩制度是必不可少的，奖惩制度应当做到公正、公开、明确，区分单位、部门、班组以及各个层次的各种职务、各种岗位的工作业绩予以考核、奖惩。只有这样，才能增强预算的严肃性，预算管理才能走上科学完善的道路。
4财务预算管理的创新路径
企业的发展与生存,管理是至关重要的.财务管理是企业管理的中心,财务预算管理是企业财务管理非常重要的内容.在新的形势下,企业经营管理对财务管理的依存性越来越强,对财务工作的要求越来越高,企业挖潜增效的任务又是特别艰巨,要搞好企业预算管理,实施预算管理,不仅是建立现代企业制度的需要,也是我们应该转变的理财观念,要用新的思维、新的观念和现代管理手段,做好新形势下的财务预算管理工作,使财务预算管理体系更加完善,企业管理不断创新,实现企业经营效益的最大化.为此必须树立以下新理念：
4.1预算编制要采用科学的技术方法
如采用弹性预算法、概率预算法以提高预算编制的准确性；采用零基预算法以挖掘降低费用的潜力；采用滚动预算法以正确把握企业的未来。在进行预算编制时，虽然过程看起来可能有些机械，但准确预测财务信息除了需要科学性之外，艺术性也同样重要。通常预测期间越远，预测的可靠性越低，这是因为财务信息的预测往往牵涉到许多不确定因素，需要预算制定者作出许多假设。而这些假设不说全部，至少也有一些是错误的，这已是司空见惯的事了。比如，销售预测可能基于以下假设：某种新产品将在预测期开始的六个月后引入。如果出现未曾预见的产品开发困难，新产品引入可能就要延误，这意味着实际销售将达不到预期。类似地，由于耗用资源较预期少，制造成本可能低于预期；而由于生产延误及产品开发困难，开发成本可能超出预期。
因为假设可能有误，往往最好的办法就是确定预算结果对预算编制过程中采用的假设的敏感程度，称之为敏感性分析。确定预算结果对预算假设的敏感性的一种有效方法是运用弹性预算技术，根据不同的情形编制不同的预算，这样就使得经理们能够清楚地看到各种情形下的财务结果。在进行敏感性分析时，有些企业分三种预算情形：最好，最差和最有可能。最好情形是根据每项假设都为最好结果而得出的，把各项假设的最好结果全部综合起来，就是最好情形。最差情形和最有可能情形也依类似方法可以得出。然后，经理们就可以利用这些预测来建立一定范围的财务结果。
4.2建立面向未来和基于活动分解搞预算的新理念
企业的活动是收人的源泉和成本费用的动因，企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素，以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际，使预算管理工作的控制与激励作用得到充分发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。那些基于历史指标值评价制定预算的企业，经常无视企业经营活动和各部门的工作量的变化，使预算缺乏客观性，结果不是导致一些部门对过多预算的浪费，就是另一些部门由于缺乏预算资金的保障使应该开展的活动无法得到有效开展。新兴铸管(集团)有限责任公司按照单位之间和员工之间两条线，将预算指标从上到下逐步分解，把所有预算指标落实到具体的单位和个人，使各个单位、各个员工最终对于“办什么事，花什么钱;办到什么程度，花多少钱，达到什么效果，谁负责，谁考核，考核谁”做到心中有数。
4.3树立恰当的假定是预算的基点这一理念
要使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上，才便于企业预算的编制和预算管理工作的开展。预算管理中最令人头痛的问题是预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。企业可以根据产品的现在售价和成本、产品的定单和合同数量、产品结构、正在研究开发的产品种类推算明年或后年的成本和收益。比如，企业在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价值的未来走向;在确定销售费用时，一般是通过其占销售收人的比重来解决;在确定利息费用时，又假定未来的借款数额和利率水平。可见，没有一些合理的假定，预算没法制定，预算工作无法开展。
4.4以人为本，关注预算道德，全面提高预算工作的效率和效果
人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。预算宽余和虚报都会使预算列支的费用高于管理者所知的实际需要。管理者常以预算来预防未来事项的不确定性。毕竟，没有人清楚知道未来会怎样。但是，虚报支出、浪费资源都会妨碍员工尽心尽力地完成或超额完成预算。在任何情况下，虚报预算数据都是一种不诚实的行为。“以人为本，关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注重发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。
4.5建立以信息化技术为支撑的预算管理平台
随着电子商务时代的来临，如何有效地利用网络资源加强预算监控，是预算管理面临的新课题。笔者认为，应当开发包括管理软件在内的广阔的网络资源，提高预算管理的质量和效率，把预算管理工作提高到一个新的起点。古人云：凡事预则立，不预则废。预算管理就是通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的管理效率，更优的发展质量，更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。实施预算管理不仅是形式上的创新，更是一项管理上的创新。预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高生产效率，实现企业目标。应用现代信息技术,可以更大程度提高运作质量和效率。预算是企业各层级和单位的行为标准,在预算的执行过程中出现偏差是不可避免的,但出现的偏差应能及时地反馈给企业的决策者,以便做出是否进行干预或调整的决策。因此,预算管理中的信息反馈尤为重要。要做到以计算机系统为预算管理的信息反馈提供物质技术基础,尽可能实现适时控制。将ERP（Enterprise Resource Planning）、账务处理系统和预算管理系统进行数据集成,极大地为适时监控提供可能。企业借助先进的计算机技术，依托网络信息系统，实现预算管理的信息化
将成为必然选择。
此外，企业文化是企业内人们思维和行为的方式。良好的预算文化有赖于建立一套能激励关键雇员参与预算编制的程序。关键雇员是那些负责作出有关销售、生产和支出的重要决策的人员，包括高层经理和负责重要决策的其他人员。公司可以采取一系列措施来发展这样一种文化，这些措施包括：将注意力集中于预算；在预算过程中对参与者进行教育；确保预算编制所需信息的可得性；对预算结果与实际结果进行比较和评价以及激励管理层在预算过程中保持积极主动的状态。
一般情况下，最成功的预算过程是那些允许经理们参与预算编制的预算过程。参与式预算编制（自下而上的预算编制）是允许公司各层人员参与到确定公司目标及实现这些目标的计划中来的一种预算程序。它表明高层经理们重视雇员的意见，结果通常是，同预算由高层经理说了算相比，雇员们更高程度参与预算。高层经理们对日常业务细节的了解不如亲身参与的雇员们了解得那么好，因此，雇员的参与能够得出更准确和更有把握完成的预算。再者，参与预算编制的雇员更有可能朝实现预算目标的方向努力工作。所以在预算编制过程中建立一个开放性和参与性的环境是很有必要的。
创新是一个民族的灵魂，更是企业的生命。一个企业如果固步自封、不思进取，将会失去经济中的主动权。所以企业必须结合自我实际情况和现代先进管理模式，制定适应企业经营水平的财务预算总体规划，在企业经营管理和信息化水平显著提高的情况下，着眼企业未来发展战略和进一步提高企业竞争力，充分发挥预算管理的特点和优势，推出创新的财务预算管理体系。
参 考 文 献
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