第三方物流企业的客户关系管理体系--从战略层面构建(二)
下面我们将着重探讨TPL企业在实践中是如何从战略层面来构建CRM体系的。
二、明确TPL企业的目标客户
TPL企业首先要细分物流市场，然后根据自身的资源和能力来确定目标市场。由于TPL企业的客户主要是各类生产企业和流通企业，因而对物流市场进行细分时，主要考虑以下几个变量：①人文变量。包括客户企业所在行业、客户企业规模、地址以及分销网络；②经营变量。包括客户重视的物流技术、物流功能、运输方式以及对TPL服务的需求量的大小；③采购变量。包括客户企业物流部门的地位和本公司目前关系状况、采购物流服务政策（喜欢采取租赁、契约合同、还是公开招标的政策？）、购买标准（更注重物流服务的反应速度、价格、有形性、服务质量、还是物流企业的信赖度？）；④情景因素。包括客户企业需求物流服务的紧急程度、单批需求量；⑤个性因素。包括客户企业物流服务采购人员的价值观念、对待风险的态度和对本公司的忠诚度等变量。
通过这些变量将物流市场按照需求的特点划分为很多细小的市场，每个细分市场都必须满足有效细分市场的五个特点：可衡量性、足量性、可接近性、差别性、行动可能性。
TPL企业对这些细分市场进行评估，主要应考虑两个因素：各细分市场的吸引力；企业目标和资源。然后决定选择其中的一个或几个细分市场来提供物流服务。
三、传递客户价值和满意
1.了解客户期望
建立物流企业客户忠诚的关键是让客户达到高的满意水平，客户的满意水平取决于他们对物流服务能够感知效果和他们的期望值之间的差距。在计划让客户满意之前，我们有必要先了解客户的期望。
供应链条件下，企业为了提高竞争优势，一般只做自己擅长领域的业务，而把其他相关业务交给类似TPL 企业这样专业化的公司处理，所以他们通常希望：①在市场需求变化时，物流供应商能够适应本企业发展战略的调整作相应的战略配合；②与物流供应商建立相互信任的机制以从繁琐的供应链管理事物中解脱出来，专注于自身的核心竞争力（core competencies）；③物流供应商能准确、及时、高质量地传送有关运作信息，推动其对电子商务的应用和增加最终客户的价值；④减少物流固定资产投资，更有效地利用资金；⑤利用物流供应商的专业技能和规模经济来降低物流成本费用。
2．建立价值传递网络
客户对物流服务的感知效果则主要来自两方面：一方面是在与物流企业纵向联盟中每个接触点亲自感知的效果；另一方面是最终客户的反馈信息。在了解了客户期望后，物流企业就可以据此来建立由TPL主导的优秀的价值传递网络（value-delivery network）或称供应链（supply chain）向客户企业和最终客户传递高的价值，提高他们的可感知效果水平。
针对客户的期望，TPL企业可以采取以下策略建立价值传递网络：
第一，发展以TPL企业为主体的供应链联盟体系。发展以TPL企业为主体的联盟是指以供应链最终客户的需求为依据，以核心企业为主导，将各种类型的物流伙伴企业和上下游企业的核心能力和资源集成在一起，形成一个临时性的经营体，以最低的成本、最快的响应速度、最好的服务质量赢得市场，共同形成以客户价值为导向的产品价值链。这是一种以客户价值导向为目标的商业模式 ，其具体的运作模式是：以具有行业服务特色的大型TPL为联盟行为主体，以中小物流企业为次级行为主体构成联盟内核，与上下游企业通过项目合作、长期业务合作，通过合同构筑为联盟的外核，共同赢得利润，并且该联盟体系内核联盟替外核联盟创造价值增值。
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