1.现代人力资源管理与传统人事管理共同之处
管理对象有相同性。不管是传统人事管理还是现代人力资源管理, 它们的管理对象都是人, 都是处理“人与人”及“人与事”的关系。在实施管理中, 按需设岗，对人员进行合理配置, 使人与岗位的匹配达到最优, 以利于发挥人的主观能动性，解决、协调管理中“人与人”、“人与事”之间发生的各种矛盾、冲突, 以保证组织的正常运行。
管理任务有相同性。人员的招聘录用、考核奖惩、职务升降、考勤、工资福利、档案管理、培训等, 这些工作既是传统人事管理的基本任务, 也是现代人力资源管理的基础性工作。
管理目的有相同性。尽管两者管理方式和具体内容不同，但都以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的，力求在不断变化的经济条件下，充分利用“人”这一能动资源，实现人、财、物的最佳配合，提高效率，使员工实现自己的价值，为单位、社会创造最大的财富。
2.现代人力资源管理与传统人事管理的区别
与传统的人事管理相比, 现代企业的人力资源管理是一种更深人和更全面的新型管理形式, 两者有根本的差异, 主要体现在以下几个方面。
管理的观念不同。现代人力资源管理与传统人事管理的不同, 首先体现在对“人”的认识观念上。传统的人事管理视人力为成本, 将员工视为成本负担, 因此企业尽量降低人力投资, 以提高产品在市场上的竞争力。同时以“事”为中心开展工作，只见事不见人，只见某一方面，而不见事与人的整体性、系统性，强调“事”的单一方面、静态的控制和管理，其管理的目的和形式就是“控制人”。
而现代人力资源管理则视人为资源，将员工看成有价值并且还能够创造价值的资源，只有努力开发人力资源，才能产生巨大的经济利益。现代人力资源管理是以“人”为中心开展工作，充分肯定和认同人在组织中的主体地位，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是着眼于人，其管理重在人与事的系统优化。
管理的模式不同。传统的人事管理基本上属于行政事务管理，多为“被动反应型”的操作式管理, 主要是按照上级决策进行组织分配和处理。现代人力资源管理多为“主动开发型”的战略型、策略式管理，重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，要求企业必须在快速变动的环境下，主动发现问题所在，懂得利用信息技术去寻找对策，提出创新的构思。
管理的内容不同。传统人事管理内容简单，主要是对员工“进、管、出”的管理过程。“进”是指员工的招聘、录用；“管”是指员工的考核、奖惩、职务的升降、工资福利待遇、档案管理等；“出”即办理员工离开的各种手续等。因为以“事”为中心，所以不承认人在管理中的中心地位，认为人是机器的附属物，组织在进行工作安排时主要考虑组织自身的需要，很少考虑员工自身的特点和要求，极大地影响了组织效益的增长和员工积极性的发挥。现代人力资源管理涵盖了传统人事管理的基本内容，而且管理内容更加丰富，工作范围拓宽了。因为强调以“人”为本，所以在考虑组织工作的同时，充分考虑员工个人特点、兴趣、特长、性格、技能和发展要求等，把合适的人放在合适的工作岗位上，有效地激发了员工的工作热情，使组织和员工的需要都得到了满足。
管理地位不同。传统的人事管理属于功能性部门，管理活动处于执行层、操作层，往往无需特殊专长、不需要有专业知识、不需要有良好的管理水平和综合素质，着重展现各种功能及执行效率，单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色。现代人力资源管理进入决策层、运作层，是具有战略和决策意义的管理活动，除承担传统人事管理的基础业务外，还扮演各部门的战略性伙伴角色，主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。
绩效考核不同。由于制度上的原因，传统人事管理的绩效考核不能很好地体现公开、公平、公正的原则。在传统人事管理中，绩效考核不但被严重地弱化，而且方法单一，考核的方法只限于定性的描述。定性化的考核虽然也有它的优点，但不易区分每个员工的具体业绩情况，不易分出优劣次序，容易造成形式化的弊端，使考核失去了实际意义。现代人力资源管理的绩效考核对传统人事管理的绩效考核做了进一步的发展和完善。将绩效考核结果与人力资源管理的其它环节（如员工培训、薪酬管理、职业生涯管理等）相挂钩，并将考核结果作为人员聘用的重要依据。循名责实，突出绩效，从而使考核内容更全面、考核方法更科学、考核结果更加符合实际情况。
二、A公司人力资源管理现状分析
（一）A公司简介
A公司现有员工900人，主营业务包括：疫苗的研制、生产、开发、现有品种人用狂犬病疫苗、流感裂解疫苗、冻干甲型肝炎减毒活疫苗、冻干水痘疫苗的销售业务以及以上业务的技术咨询、技术服务、技术转让等。A公司现有员工总数900人，其中20-30 岁共120人，30-40岁共400人，40 -5 0人共280人，50-60岁共100人；大专以下60人占5%，大专440 人占50 %，本科340 人占40 %，硕士60人占5%；基本工资占50 %，福利津贴占30 %，绩效奖励占20%。A公司员工年龄结构居中，30—40岁员工占总人数近半；员工普遍学历分布过于集中，大专以上比例高达95 %；工资结构中，基本工资比重偏大，可浮动部分微乎其微。这表明该公司员工总体呈现年轻较高素质态势，而人力资源成本的激励作用却不大，这显然是不合理的。
图2. 1公司员工年龄结构图
图2.2公司员工学历结构图
（二）A公司人力资源管理现状
1.员工的薪酬制度
A公司目前实行两套薪酬制度：日薪制和月薪制。日薪制主要针对一线的生产员工（蓝领），月薪制针对所有的管理和技术人员（白领），员工与所有管理和技术人员一样，都是采用月薪制，未专门设计薪酬制度。月薪制薪酬制度具体包括以下内容：
(1)基本工资。所有月薪制员工的基本工资都一样的，为1600元，略高于当地政府公布的平均工资标准。
(2)岗位津贴。根据各个岗位的工作性质及难易程度不同来确定，即使是同样的工作岗位也可能因个人的能力而各不相同，约占工资收入的50－95%。
(3)加班工资。按劳动法计算加班工时，但未按劳动法的规定支付加班工资，无论工资高低，统一按7元/小时计算。
(4)年终绩效奖。根据员工全年的绩效考评结果确定，标准从员工个人工资标准的2倍到没有绩效奖。
(5)年资津贴。员工每工作满1年，可加年资津贴50元，最多可加至200元。
对企业人力资源管理工作的探讨——以A公司为例(二)由毕业论文网（www.huoyuandh.com）会员上传。
