对企业人力资源管理工作的探讨——以A公司为例(四)

对企业人力资源管理工作的探讨——以A公司为例(四)

    （一）树立科学的人力资源管理理念

    对 A公司的人力资源管理优化来说，改变观念，增强理论教育，建立科学的人力资源管理理念。为此，一是建立科学的人力资源管理意识。只有树立科学的人力资源管理观念，才能激励企业员工的开拓性、主动性和创造性，促进行政效率的提高。二是建立“科学的人力资源管理经济人”观念。转变传统的将企业员工简单地看作“社会人”的思路，而应注意到在市场经济条件下，企业员工不但是“社会人”，更是“经济人”。三是树立人力资源管理的服务理念。企业在人力资源管理中只有实现从管理观念到服务观念的转变，建立服务观念，才能从内在激发他们的积极性。四是建立进取观念。企业员工应该从全局出发，发扬主人翁精神，增强进取意识，方能保持激情及积极性。五是建立竞争观念。随着功绩制原则的不断贯彻，企业员工队伍也要落实优胜劣汰，打破终身制，实现竞争机制。六是建立法治观念。改变“人治”，推崇“法治”，是现代社会进步的强烈要求。唯有树立法治观念，企业员工尤其是身处领导岗位的企业员工才能主动地遵守法律法规，才能在企业中获得自身的发展。

    （二）构建科学的人力资源选择标准

    构建科学的人力资源选择标准，做好人力资源的选聘工作,A公司要做好如下方面的具体工作：

    1.构建 A公司各个层次的人力资源选聘标准方案

    构建 A公司各个层次的人力资源选聘标准方案，主要是要围绕企业领导者、部门精力和团队成员三个层次来进行构建。

    （1）A公司企业高层管理者的选择标准 。选择什么样的人担任 A公司企业高层管理者，除了考虑候选人本身的素质外，还取决于两个方面：一是项目的特点、性质、技术复杂程度等；二是项目在该企业规划中所占的地位。

    （2）A公司部门经理的选择标准。部门经理是作为连接 A公司企业中层管理者与 A公司员工的纽带，承担着企业各个职能部门的计划、组织、执行与控制以及上下级沟通等职能。他们即是本部门业绩的承担着，又是项目组能否发挥团队作用的关键，对协调 A公司企业高层管理者和 A公司员工具有重要的承上启下的作用。

    （3）A公司员工的选择标准。A公司员工是指各个职能部门中，具体负责项目某一方面的基层 A 员工，他们是最终的被管理者，也是 A公司各项工作的最终执行者。A公司员工选择除了要求具有基本的专业素质外，还要求具有较宽的专业知识面，对产品具有整体意识和系统集成的思想，并具有较强的合作精神。在挑选团队成员的过程中，既要考虑他们的性格、能力，更要遵循自愿的原则。

    2.制定科学的企业人力资源选聘程序

    由于企业人力资源获取的非常规性，决定人员获取技术工具和方法的非一般性。A公司各个层次的人力资源选择要经历如下程序：

    （1）协商面谈。协商面谈的含义是指面谈双方在合同签署以前就合同要求作做出具体说明并达成一致意见的面谈方式。协商面谈的具体内容包括：评价一个候选人的资格、候选人的可接受性、候选人在能力是否符合职位要求、候选人个人未来在组织中的成长与发展愿望等。在企业项目人力资源的协商面谈过程中，项目组要依据项目的发展要求，在协商面谈的过程中创造一个面试结果指南。面试结果指南的具体内容要强调、引导实际的面试过程，把项目的职位要求与项目面试过程进行有机联系，从而确保面试结果的科学性和系统性。

    （2）人员的甄选。在 A公司人力资源的选聘过程中，对合格候选人的甄选要在职位提供之前进一步考虑候选人的道德状况、候选人的职业目标、候选人价值观、候选人的信仰、候选人的态度与项目和项目组织是否一致，从而建立项目组组织成员与项目组织之间的互动关系，形成相对稳固的的项目文化氛围，凝聚成无形的合力，最终有效激发 A公司员工为实现项目管理的各项目标而努力。具体而言，在对 A公司员工进行甄选的过程中，要建立 A公司员工甄选的评委会和相应的权重分配方案。一般而言，A公司员工甄选评委会成员可由以下三人组成，A公司企业高层管理者（其权重应为 0.5），项目人力资源部部长（其权重应为 0.3 ），项目相应部门负责人（其权重应为 0.2）。以此权重为评价标准，高分者应当选为应聘成员。

    （三）完善薪酬管理制度

    完善 A公司薪酬管理制度和 A公司人力资源的薪酬激励机制设计，要做到如下几点：

    1.确定合理的 A公司人力资源薪酬水平

    合理的 A公司人力资源薪酬水平的基本标准是要对外具有竞争性，对内具有公平性。A公司人力资源薪酬水平应具有对外竞争性。比如，在对外方面，如果 A公司人力资源薪酬水平低于外部的平均市场价格，也低于 A公司人力资源的期望，有可能导致 A公司人力资源的不满，从而导致 A公司人力资源离开银行。反之，如果 A公司人力资源的薪酬水平大幅度高于外部的市场薪酬水平，A公司人力资源一旦离开，可能找不到相同水平的待遇，这样也不利于 A公司人力资源的长远发展。

    2.制定 A公司人力资源合理的薪酬结构

    基于有效的激励机制的我国 A公司的 A公司人力资源工资结构主要由两部分组成：A公司人力资源的基本工资和 A公司人力资源绩效工资。A公司人力资源的基本工资根据 A公司人力资源的职务、A公司人力资源职级和 A公司人力资源资历来确定 A公司人力资源的工资级别，再根据 A公司人力资源工资级别对应的 A公司人力资源工资薪点计算。A公司人力资源基本工资=A公司人力资源个人工资薪点×A公司人力资源所在部门薪点基本工资。A公司人力资源基本工资主要保障 A公司人力资源基本生活需要，体现了 A公司激励制度的保障功能。A公司人力资源绩效工资根据 A公司人力资源绩效情况计发，体现了 A公司激励制度激励功能。

    3.设计 A公司人力资源绩效挂钩的薪酬方案

    依据期望理论的基本观点，当 A公司人力资源认为努力会带来良好的绩效评价时，A公司人力资源就会受到激励进而付出更大的努力。也就是说，只有 A公司人力资源明确地知晓了自己创造好的绩效能得到相应奖励时，A公司人力资源才会持久努力，因此要把 A公司人力资源薪酬与其绩效挂起钩来。

    4.设计科学的 A公司人力资源薪酬波幅

    A公司人力资源薪酬要随着 A公司人力资源绩效的变化而变化，在确定A公司人力资源绩效与薪酬波幅挂钩方法之间，需要先做 A公司人力资源薪酬波幅的设定，以满足合适的 A公司人力资源激励导向。基于对 A公司人力资源工作价值的评估，A公司可以设定 A公司人力资源的整体工资水平要高于其他同类公司同级职位的人员。

    （四）建立学习型组织文化

    当前，我国社会己买入信息时代，知识创新越来越快，人们对学习的欲望越来越强烈，这就要求企业员工必须努力学习，想要让各种各样的学习机会能起到激励小郭，就要为被奖励者提供各项免费学习的机会，比如计算机操作、英语学习、网络应用等技能学习及专业管理理论课堂、法律理论学习讲座、国外学习参观等多种形式的学习，使企业员工有机会接触到新知识、掌握新的技能。A公司来说，培训成为该局系统企业员工管理的动力基础，在企业员工鼓励中的作用日趋重要。随着科技快速发展及知识更新的日趋加快，学习及培训成为工作的必然组成部分。A公司要在多渠道、多层次、大规模培训企业员工的同时，要确定培训激励方案，使该局持续提高素质，挖掘潜能，积累经验和才干，为持续发展进步而奋斗努力。

    为此，A公司要努力实现以下方面：首先，建立“学习加激励”的方式。使用“学习型组织”的先进思路，把理想目标为基础，把团队学习作为特征，以“学习加激励”的方式，激励工商系统企业员工持续学习，迅速更新知识结构，充分发挥自己的才能，把学习能力转变为创造能力，把学习成果转变为工作实践，最大限度地发挥积极性及创造性。其次，组件企业员工培训教育目标理念。以企业员工能力培养为主线，形成符合该局特色的企业员工培训方案，持续提升该局企业员工队伍的各种技能。再次，创新企业员工培训手段和形式。要选用指令性培训和非指令性培训相结合、网上培训和传统培训相结合、自学提高和集中学习相结合、中长期培训与短期培训相结合等培训模式，提升培训质量和水平。最后，要通过确立“请进来”、“走出去”和大规模、多层次的培训，使企业员工队伍的知识架构进一步提升，整体素质和能力得到全面提高，工作效率大幅度增加。

    （五）建立健全人力资源管理优化方案实施的相关配套制度

    A公司人力资源管理优化是一项系统工程，并非一墩而就。要想取得成效，还必须做好各项配套工作。为此，A公司要在组织机构、用人制度、绩效考核等配套性改革措施方面为 A公司人力资源管理优化的实施创造有力条件。通过部门和岗位的重新设置，使部门职能和岗位职责进一步清晰化。通过竞聘上岗、双向选择和择优录用措施对岗位实现动态管理，促进以岗位价值和岗位绩效为核心的薪酬制度的效能发挥。在 A公司人力资源管理优化的绩效考核改革方面，制定科学的绩效考核指标方案和绩效管理实施流程，真正将员工绩效与其薪酬紧密挂钩，使薪酬制度的激励机制得以充分发挥。

    另外，A公司还要完善薪酬保密制度。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受到激励而付出更大的努力。同时，公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬管理对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解不同绩效水平相联系的报酬水平。一般情况下，薪酬保密制度割断了收入信息与绩效信息的直接联系，员工容易产生错误的感觉，这些错误的感觉会妨碍激励水平的提高；公开的 A公司人力资源管理优化方案有利于组织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感。但是薪酬保密或者薪酬公开，并不能一概而论。即使在一个企业内，可以在某些部门（例如人力资源部、财务部等职能部门）采用薪酬保密形式，而在另一些部门（例如数据中心、大客户部）采用薪酬公开形式。同样，薪酬公开或保密还要就薪酬结构内的具体组成部分进行讨论，换言之，有利于倡导企业价值观的内容，就应该公开，容易引起不必要争论的内容，就可以保密。

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