对中国企业国际化的探讨——联想集团国际化战略研究(三)

    （1）因收购产生的债务

    联想因收购而贷入5亿美元利率为LIBOR1+0.85％(大约为6.1％)的五年期债务。

    （2）因收购接收的债务

    联想集团在收购中接收了IBM近五亿美元的净负债。

    （3）因收购产生的服务费用

    根据并购协议，联想将从2005年第二季度起分3年向IBM支付总计7.05亿美元服务费用(2.85亿、2.23亿、1.97亿)。

    （4）未来的运营成本难以控制

    联想对IBM PC进行的是全面收购，包括研发、制造、销售和服务在内，将接受IBM PC上万名员工和100多个分支机构，仅联想美国总部相应部门就有5000人，面对如此庞大的机构，经营成本将很难控制。

    2.偿债能力分析

    表3—1 联想集团2001—2006年度长期偿债能力比率2

    2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年

    资产负债率 51.00% 35.00% 37.00% 46.00% 42.00% 72.00%

    产权比率 104.00% 54.00% 59.00% 85.00% 73.00% 261.00%

    有形净值债务率 169.00% 54.00% 61.00% 99.00% 81.00% 净值为负

    长期债务与营运资金比率 0.87% 0.02% 0.00% 18.08% 11.11% 45.68%

    已获利息倍数 28 93 51434 346 170 8

    收购后，联想的资金来源结构发生了很大的变化，长期债务所占债务总额比重达到23％，从而改变了过度依靠筹资成本较高的股权融资的状况；资产负债率一举突破传统50％的绿灯区，达到了了72％，使得公司的有形净值大大低于公司的债务；同时，联想的长期债务与营运资金比率也增长了四倍。从这些指标来看，特别是有形净值债务率，让人觉得该集团的长期偿债能力很是令人担心。

    （三）企业文化整合困难的分析

    收购的完成并不意味着收购的成功，良好的整合尤其是企业文化的融合在成功的并购中起着尤为关键的作用。联想集团在此次并购IBM PC后面临着东方文化与西方文化的激烈碰撞，下面从管理模式、员工思想、对企业的发展目标三方面的整合困难进行分析。

    1.联想与IBM PC事业部管理模式的深刻差异分析

    联想与原IBM PC事业部的管理模式存在深刻的差异。例如，在管理风格上，联想形成了子弟兵作风，不仅参与战略制定、强调大局观，而且干部之间能建立相互影响和配合的信任关系，崇尚不达目的绝不罢休的执行力。而IBM则崇尚职业经理人作风，专业精深、分工负责、执行战略、重视绩效。又如，在战略制定方面，原联想强调整个领导班子在反复深入讨论的基础上，中高层达成共识。而IBM则更强调CEO的决策权威和战略执行官（VSP）的严密分析，进行自上而下的宣传、贯彻。再如，在薪酬制度上，联想强调分配与业绩挂钩的激励因素，而原IBM则强调保健因素（指工作环境与条件因素，它的固定比例高，浮动比例小）。最后，IBM的供应链建立在全球多业务的基础之上，遵循全球公司（Globalizational Corporate）的资源调配和组织原则，因此规则极其复杂，总体运行效率比较迟缓。而联想的供应链则基于中国本土，业务种类相对简单，体现联想对PC业务“是鲜

    

    1London InterBank Offered Rate：伦敦同业拆放利率

    2数据来源：香港证券交易所联想集团（0992）财务报表

    果不是干果”的理解，强调高流动性和高效率，等等。

    2.员工思想的变化分析

    IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，

    对联想来说是一个巨大的挑战。

    根据协议，联想此次购买的不光是IBM个人电脑业务的办公机构、场所等，IBM的员工也被算做无形价值，给统一打包了，从上到下，不管你在IBM工作多长时间，只要属于个人电脑业务这块的，将无条件地成为新联想的员工。也就是，你可以不喜欢联想，可以不愿意去联想，那么，你只能选择离开IBM或者IBM的个人电脑业务部门。《第一财经》引用IBM个人电脑部门员工的话说，有的员工称以前是为IBM工作，而现在是为一个从没听说过的公司工作，这让人感觉前途莫测。目前有迹象显示，部分原IBM个人电脑部门的员工希望调到其他部门以避免被联想收购。

    3.国际职业经理人与联想集团对企业发展的目标分歧分析