2008年7—9月，受金融危机的影响，联想的利润减少至2300万美元，到2008年第四季度，联想的亏损达9000多万美元。整个2008年，联想净亏2.26亿美元，是其10年来首次全年亏损。到2008／2009财年第四季度，联想亏损达到2.64亿美元，企业的生存面临严重危机。
事实上，金融危机只是导火索，实质却是管理问题，联想并购IBM PC业务后，两任的总裁都是外籍职业经理人，这些职业经理人的优点是专业，而且敬业，但缺点在于他们更在乎企业当前的业绩，而忽视企业长远的发展。这种局限性在联想的发展上体现得非常明显，联想并购IBM PC业务后，面临着消费类客户快速增长的局面．急需尽快改善业务结构，由IBM的过去完全关注商业客户向更多关注消费类客户转变，这就需要在两个方面进行投资，一是针对消费类客户开发产品，二是建设支持消费类客户的ERP系统，投入的资金需要5亿～8亿美元。但由于投入之后，利润会减少，职业经理人的成绩在当时就不容易现出来，因而拒绝这方面的投资，从而为联想后来的亏损埋下了伏笔。在企业国际化过程中，如何在利用国际职业经理人的经营才能和防范其短视行为间寻求一个平衡，是企业需要认真对待的一个问题。
（四）维持并树立强势品牌的困难分析
1.IBM给Think带来强大的品牌支撑
不可否认，IBM的品牌是值得所有使用PC的用户所信赖的，而联想则很难达到这样的赞誉。未来五年内，联想借助IBM品牌可以大幅提高其全球销售额，跻身全球个人电脑销售前三名。但在五年后将失去IBM品牌，留给联想的Think商标具有多少价值很难说，如果失去了IBM品牌，联想的ThinkPad笔记本电脑和Think Centre的台式电脑还会有多少消费者愿意支付高价购买。ThinkPad从出现就是IBM的子品牌，当消费者购买ThinkPad的时候，他们其实是在卖IBM的ThinkPad，事实上ThinkPad根本没有自己的品牌基础，它一直都依赖IBM商标在消费者心中极佳的口碑。
2.联想保存Think品牌地位的困难和风险
五年后，Think商标将转到联想旗下，IBM彻底退出。Think商标将不得不依赖于联想了，可是，联想在全球IT界没有标杆力量，它从不是研发的领袖，也很难说其代表最高的品质和最优质的服务，当Think商标转到了联想名下，它就不再是背靠一个强大的主品牌，而是成为联想的一个子品牌。联想作为一个弱势品牌，至少其在美国人眼里是一个弱势品牌，无论是在中国市场还是在海外市场上，都不具备像IBM一样成为王者的条件，现在不具备，将来也很难具备。
缺少了IBM的品牌支持，Think商标将黯然失色。对于那些意图购买ThinkPad笔记本电脑得人来说，IBM就是商务成功人士的标志，一旦Think贴上了联想这样低端品牌的标签，这些人将很可能转向其他美国或日本品牌。因此，联想品牌能否被认可、联想管理的IBM品牌能否被认可、五年后Think商标能否保存原有的品牌地位等等都是联想将面对的品牌风险。
四、联想集团国际化遇到问题的解决方案
（一）结合实际制定适宜的多元化战略
1.以核心竞争力为依托进行多元化经营
企业多元化经营的根本依托核心竞争力。企业的多元化经营，必须涉及到企业的核心竞争力问题。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。
2.结合市场环境和行业发展方向有针对性的实施多元化
2014年，联想作为全球最大的PC生产厂商、年营业额达340亿美元、居2013年度《财富》世界500强榜单中全球企业第329强的地位上，再次强势开拓集团多元化战略：以29亿美元从谷歌收购摩托罗拉移动和以23亿美元收购IBM服务器资产，联想的PC+战略同时向两个方向展开：一个方向是向着更“轻”的方向发展，发展平板电脑和手机市场，挑战苹果和三星；另一个方向则是往更“重”的方向，发展企业级服务器、网络设备等业务，继续挑战过去的老对手戴尔和惠普。此时的多元化战略，无疑更具有成功的条件。
（二）化解巨额并购财务压力和运营成本压力
1.解决并购财务压力的方式
（1）引入战略投资化解财务危机
由于联想预料到现金流的压力，联想在高盛和IBM的协助下，与巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资协议(其中5亿美元为定期贷款)，用于收购支付的现金。3月份，联想又获得了美国三大基金3.5亿美元的战略投资(1.5亿美元作为收购资金，2亿作为日常营运之用)。这两笔交易确保了对IBM PC的顺利收购，同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。
2005年一季度和二季度报表显示，联想分别持有97.8亿港币(约12.53亿美元)，116.7亿港币(约14.96亿美元)现金，分别占营业额的49.87％和40.96％，在净现金流方面，联想目前拥有78亿港币(约lO亿美元)储备，同期上升了159%，现金周转期从去年同期的8天改善为负31天。之前联想估算维持IBM PC运营需要2亿美元，联想目前长期负债部分须于五年内偿还的大约15亿港币，远低于目前持有的现金储备，所以在短期内，考虑即将支付的服务费后联想在现金流方面也应该没问题。
（2）维持合理的债务
对于联想承担的IBM 5亿美元的债务，它来自于IBM对供货商的欠款，而对于PC厂商来说，这种流动负现金流只要保持交易就会波动下去，而不必支付，因此并不对联想形成财务压力。
2.进行供应链与ERP的整合解决运营成本压力
有效地整合两个公司的运营管理系统是降低运营成本的关键，也是并购整合的关键。并购后的新联想集团并未局限于简单的融合两个ERP系统，而是选择建设更具长远和战略意义的大企业供应链管理系统（以下简称SCM）。联想通过与惠普合作，并从软件设计中心调配了30多名技术人员进行新系统的开发和设计。经过4个多月的艰苦努力，完成了SCM新系统的软件和系统设计，并获得了4个EAI的发明专利。新的SCM管理系统于2006年6月6日成功上线，实现了联想和IBM两家ERP系统的无缝对接。
（三）进行两种企业文化的融合升华
1.明确管理模式整合的思想
联想集团以务实的态度强调──为了确保股东利益，为了确保联想干部学习跨国公司管理，为了保证并购初期人员稳定、市场稳定，首先需要做必要妥协，并积极适应，其次再考虑更深刻的变革。
妥协首先体现在干部的安排上，其次体现在整合时所选择的主导管理模式上。例如，新联想整合之初，在国际市场上没有触动原IBM PC事业部的薪酬制度。
当单纯整合不能扭亏为盈、不足以提升新联想的国际竞争力的时候，董事会及时提出“优化”（transformation）的任务，即真正融汇IBM和联想双方的优势、吸纳行业最佳实践。此时，供应链、IT系统、薪酬体系等更深刻的改革才真正开始。
2.进行思想文化的整合
首先，联想集团并购整合初期成立了专门的全球文化整合小组。在杨元庆和史蒂芬的指导下，成立了全球文化整合领导小组；小组成员由联想、IBM、麦肯锡三方的战略和文化专家共同组成。联合工作小组力求深入研究双方历史文化,在深刻理解新公司战略的基础上，运用先进的跨文化整合工具与方法，协同推进联想新文化整合。
其次，以双方共同的企业文化要素为根基进行深入交流沟通。整合的关键在于彼此的交流沟通，只有通过深入交流才能产生真正的理解与认同。注重诚信和讲究规则，是联想和IBM共同的文化基础。文化整合小组通过三方面的文化交流活动，促进了双方的文化理解。第一，文化整合小组帮助IBM的人员了解联想。第二，细心接受IBM员工的建议。第三，全员动员积极打造新联想的新文化。
