对企业绩效管理工作的探讨——以一汽轿车集团公司为例(三)

对企业绩效管理工作的探讨——以一汽轿车集团公司为例(三)

    1、员工对绩效管理缺乏科学认识

    一汽轿车从公司从重组整合到改制，但一直没有形成一个完整的绩效管理体系。随着汽车销售服务型企业如雨后春笋般涌现，汽车维修利销售市场竞争的加剧，一汽轿车渐渐失去了老企业的优势，技术和管理跟不上市场的要求。在这种情况下，一汽轿车在继续实施经济责任制的同时，开始推行全面质量管理（Total Quality Management，TOM），公司的管理层意识到现代企业必须用现代的科学的管理方法去管理。但全面质量管理更人程度上是解决工业时代如何使有形资产有效创造价值的问题，它针对的是物理的或技术性的材料、设备、生产工艺等。而绩效管理是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人。绩效管理思想在一汽轿车只有少数管理层人员真正理解，而大多数公司其他人员认为绩效管理就是绩效考核。

    2、绩效管理没有体现公司的战略

    对于公司来说，绩效管理是新事物，虽然公司也提出了整体的战略目标，由于一汽轿车没有完善的绩效管理体系，如何通过绩效管理把战略目标与每个部门、每个团队、每个具体的作岗位联结起来，没有一个明确的办法，有些部门的工作做得好，有些部门工作要差一些，判断工作业绩没有标准可言，比较主观片面。实际上公司的整体战略目标没有落实到位，每个部门追逐的目标不是公司战略目标，而是各部门的经济利益的目标。

    3、绩效管理推行缺乏有力的支撑

    在公司决定实行绩效管理的时候，多数人认为公司管理层又在搞新花样，这样的管理换汤不换药。一汽轿车是老企业，曾经历了无数次变革，老员工和一些资深的干部对绩效管理多数采取观望态度，只认为绩效管理只是把绩效考核规范化而己。中层管理者也认为绩效管理就应该是人力资源部的事，绩效管理在本职作上又增加了一定的作量。普通员工认为绩效考核不是已经做得很好了，新的绩效管理要填写的表格太多，太麻烦，因为达不到有些标准在收入上反而有所减少。

    4、绩效管理流程模糊

    一汽轿车是老企业，在人事管理上许多流程是固定没有变化的，在推行绩效管理过程中，在建立绩效管理体系时，过去的一些管理流程已不能满足需要。但一汽轿车还是按照原来的人事管理办法进行，仍没有一套绩效管理体系化的流程加以规范，工作多以个人经验为标准，随意性很大，而且流程的负责人没有明确，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重。

    5、对团队绩效重视不够

    一汽轿车是从传统单一的汽车维修型企业转变为现代汽车销售和服务型企业，公司下面有各职能部门，在汽车维修和销售过程中，一些工作是不能靠个人能够完成好的，必须有团队，必须有团队间的合作。但在一汽轿车中由于团队间缺乏合作，相互推卸责任，造成了企业的损失，削弱了企业的整体效益。甚至有的团队还通过牺牲其他团队的利益来成就自己，造成企业内部不必要的恶性竞争。这样的团队绩效目标已经偏离了一汽轿车的整体目标。

    6、绩效考核缺乏反馈

    从绩效考核系统的角度来看，绩效考核的最终目的应该是帮助员工认识到自己工作中的长处和不足，从而有针对性地制定绩效改进方案，实现员丁绩效的改进和提升。最终使得企业整体的绩效得到改善。绩效反馈就是将企业绩效考核的结果和员工进行沟通，帮助员工认识到自己的长处和有待改进之处，并和员工一起制订绩效改进计划从而促进员工绩效提升的过程。没有绩效反馈的绩效考核注定是失败的绩效考核。但是一汽轿车还没有完全认识到绩效反馈在绩效考核作用中的重要性，他们只要得到一个绩效考核的结果就认为绩效考核工作已经结束了。因为没有绩效反馈，员工也不知道自己的表现是否得到上级的认同，因此他们会产生猜疑和焦虑，即使绩效考核结果公布了。员工也不知道自己为什么得高分，为什么被扣分，对考核结果不满也不知道向谁申诉，更无从知晓自己哪些地方应当保持，哪些地方应当改善。最终，绩效考核成了流于形式、没有实效而且引起矛盾纠纷的人人都厌烦的工作。（二）一汽轿车绩效管理存在问题的原因分析

    解决问题，必须首先很好地分析问题，找出问题的根本症结所在，然后才能对症下药，有效解决问题。造成上述问题的原因分析如下：

    1、管理观念的陈旧

    目前，一汽轿车中部分管理者的观念还有待提高，管理层对管理重要性的认识还比较肤浅，X型风格的管理还在大行其道。由于管理观念的陈旧，管理者的思维方式和行为方式不能跟上时代的潮流，不能前瞻性地看待管理的问题，不能自愿接受新的管理观念和管理方法，视绩效管理为讨厌的多余，视绩效管理为工作的额外的负担。在部分人看来，绩效管理是可有可无，没有最好。观念的问题是一汽轿车实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。

    2、HR经理的尴尬地位

    人力资源管理的地位还比较尴尬，在一汽轿车人力资源管理依旧停留在人事管理的层面，HR经理忙于具体事务的处理，继续充当着高级办事员的角色，其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。由于HR经理的尴尬地位，使得他们的威信不足，说服力不够，因此导致了组织实施的力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上都遇到了很大的障碍。此外在HR经理的头脑中，绩效还只是一个概念，绩效管理的意识还仅停留在绩效考核的阶段，不能系统地理解绩效管理的过程，曲解了绩效管理的理念，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。

    3、高层领导支持乏力

    在绩效管理这个问题上，一汽轿车的高层领导只是给予了一般的支持，只是听听汇报，做做指示，没有真正地把绩效管理当作一件重要的事情来抓，导致了领导支持乏力。有一个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力追求的那座圣杯。从这个角度讲，绩效管理应是企业管理改革的大事，是企业全体员工的事情，上至总经理，下到基层员工，包括公司所有的人。既然是公司的改革大事，一汽轿车老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦，怕阻力。而是积极站到前台，积极参与其中，给予HR经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。在绩效管理的实践过程中，一汽轿车部分高层领导所能给予的支持大多停留在做指示的层面，许多的指示还是HR经理请求才做，被动地应付。这种的乏力的领导支持在很大程度上助长了阻力，减弱了推动力。

    4、绩效管理体系缺乏吸引力

    由于一汽轿车不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作。整个绩效的体系单一缺乏吸引力。管理者本身就比较厌烦绩效工作，再让他们填一些莫名其妙的表格，岂不更加增加了他们厌烦的情绪，所以管理者反对。这种单一绩效考核给管理者的逃避造成了口实。四、提升一汽轿车绩效管理水平的对策

    综合上文分析的一汽轿车的绩效管理现状和具体问题，再结合相关理论，我们知道绩效管理体系的建立是一个系统的过程，各种工作不可分割，各种要素必须进行详尽的分析及考虑。一汽轿车的问题不仅仅是制约其继续发展的关键问题，实际上也是当前多数企业面临的问题，研究一汽轿车公司绩效管理的改革措施，因而也具有了极大的现实意义。

    （一）树立科学的绩效意识

    绩效管理措施改革的首要环节，即树立科学绩效意识。管理者对绩效管理认识不足，对绩效管理的必要性和重要作用缺乏了解，对绩效管理的重视不够，经常是导致绩效管理不能顺利实施，不能发挥有效作用的重要原因。在全球经济一体化的市场竞争环境下，企业要发展，考虑的重点不应该是是否实施绩效管理，而是如何有效地实施绩效管理。经常出现的问题是，由于管理的观念的落后，现有的管理基础无法支撑绩效管理的顺利实施。因此，观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石。虽然很多人不喜欢绩效管理或者对绩效管理存在一些误解，但我们无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都是不可或缺的。

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