绩效评估不是为了评估而评估，而是为了达到绩效的改进和提升。绩效评估的最终目的是让员工随着公司的发展而发展，因此，推进绩效的持续改进是绩效评估的落脚点，是提升组织和员工业绩的重要环节，也是公司倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。而公司在绩效管理流程中缺乏绩效改进这一重要环节，这样使被评估者不注重对问题的原因分析，也不清楚如何采取措施来解决工作中存在的问题，而导致工作绩效长期停滞不前，从而使绩效评估失去了最根本的目的。由于缺乏对绩效的改进，往往上月评估中存在的问题下个月评估依然如此，使人感到整个评估就是在走过场，大家也就敷衍了事，使公司整体经营业绩受到很大影响。
（四）绩效考核与项目矩阵的组织形式脱钩
为了适应快速变化的市场环境，公司采用矩阵组织形式。矩阵组织较适合以完成项目为主、而且多个专业方向或者职能方向交叉的企业。从本次调查问卷可以看到，在多个部门参与的项目中，有76.08%的被调查者表示一般只通过周报、月报等形式向部门经理或职能经理反馈在项目中的工作量和工作成效;并有65.22%的被调查者认为项目经理基本上没有与部门经理沟通团队成员的工作量和工作成效;有60.87%的人认为部门经理对项目团队成员的工作量和工作成效的评价与实际情况有较大出入。这种形式在实际工作必然会由于绩效评价与实际情况不匹配引发冲突。这种形式在实际工作必然会引发冲突。矩阵形式组织中，由于职能经理和项目经理对资源调配权限的冲突，如何衡量矩阵组织中员工的绩效是个颇复杂的问题。当项目团队的成员需要向多个上司汇报时，团队成员往往会产生角色错位;而项目经理和职能经理会发生权限冲突。因此，解决好矩阵式组织结构中的项目成员绩效考核就成为了极为迫切的焦点问题。
（五）重绩效考核，忽视了绩效管理闭环体系
把绩效管理类同于以前的绩效评估。公司在绩效管理过程中过多关注可考评性，而忽视引导性，而绩效考核仅仅是绩效管理系统中的一个环节。绩效管理不是简单解决考核一个问题，更重要的是以绩效为导向，转变管理者的管理方式和员工的工作方式。如果这种观念不改变，企业实施绩效管理只能停留在表面上，不可能有实质性的改变。绩效考核仅仅是绩效管理系统中的一个部分，对于绩效计划、沟通和反馈等方面，公司关注得较少。公司绩效考核制度相对完备，通过绩效奖金以及各种激励方式，对绩效考核的结果给予直接反应。从本次调查问卷可以看到，公司的考核内容主要是领导制定(调查认同比例占91.30%)，有76.09%的员工认为工作中与领导的沟通很少或几乎没有，有80.44%的员工不确定或者认为根本就没有绩效成绩反馈，公司在绩效管理的绩效计划、绩效实施和绩效反馈方面做得不尽如人意。
四、哈水利员工绩效管理存在的问题的原因分析
（一）对绩效管理的概念认识不清
很多人认为调薪、扣发奖金就是绩效考核的目的。把绩效考核结果与薪酬相联系是绩效管理的一个用途，但我们也应当认识到绩效考核的目的不是单一的，而是多重的，考核的结果不仅仅是把考核分数出来了，接下来就该发奖金、调薪了，仿佛“考核=打分=发奖金”。职工就会认为，发奖金，扣奖金就是绩效考核的目的。这样，不但难以调动职工积极性，甚至会产生抵触的情绪。绩效考核的结果不要仅仅运用于薪酬分配方面，而是要在员工的激励，员工的培训和发展，员工的晋升等人力资源管理方面大力运用。绩效考核作为优化管理的有效工具之一，其目的绝非仅仅是调薪、发奖金。因此，在实际运用中，在实施绩效考核的时候，应更多地考虑绩效考核的作用与目的。
（二）仅仅关注绩效评分，而绩效沟通与反馈被忽略
绩效沟通分为事前沟通、事中沟通和事后沟通。事前沟通主要是指绩效考核前期培训及宣传贯彻工作，并设立绩效考核指标。通过前期的培训，使全体员工掌握绩效管理的基本知识，全面认识绩效考核作为一种有效的管理工具，员工如果能参与到其中，会帮助员工提升自己的绩效和改进管理水平，借助绩效考核这个管理工具实现个人绩效目标和企业的战略目标。绩效考核前的沟通有利于员工在心理上去接受并重视绩效考核，同时有利于各级主管人员掌握考核方法和技巧，从而保证绩效考核有效的结果。
事中沟通对于绩效目标的达成至关重要。绩效执行过程中的关键控制点，员工在绩效执行过程中会遇到的各种问题，沟通如果适时、及时地进行，帮助员工分析遇到的问题、纠正员工行为出现的偏差，就会收到事半功倍的效果。这种沟通可分为正式沟通和非正式沟通；可以定期进行或者不定期进行；也可以采用阶段质询会、汇报或检讨等方式进行。
五、完善哈水利员工绩效管理体系的对策和建议
（一）积极推荐绩效管理理念的更新
建议通过“自上而下”的方式，对各级人员—尤其是各级管理人员一一提供绩效管理理念的培训。具体而言，要针对目前出现的“重年度绩效评估轻日常绩效沟通”、“重奖金分配轻绩效改善”的实际问题，通过培训使各级管理人员明白加强日常绩效管理的重要意义。通过培训提高其绩效沟通意识，提升绩效管理技能和绩效反馈技巧，切实有效地实现下属日常绩效的持续改进。当各级管理人员都及时有效地开展各项绩效管理工作时，组织系统内自上而下的领导信息传递，以及自下而上的实践信息反馈将实现有效、真实、及时的传导。在这一过程中，组织目标将得到全面有效的分解，基层绩效将实现充分的整合，从而实现组织目标。
（二）完善绩效评估与培训工作的结合
按照现行绩效管理规定，公司对于绩效评估结果的使用不外乎调整薪酬奖励和参考职务晋升，对此前面已有较为详细的表述，这在一定程度上助长了“绩效管理等同于绩效考核”的认识。建议对绩效评估结果的使用进行丰富化。一方面，对于绩效评估不理想的员工要积极找出问题根本所在。对于岗位不适应或职业兴趣不一致的，要及时予以调整岗位;对于岗位技能掌握不足的，要及时安排参加专项技能培训。另一方面，改变目前部分以培训为名义安排境内外旅游的做法。建议对于部分冠以培训名义的旅游，明确作为“奖励旅游”，专门用以奖励绩效评估达到规定(比如连续2年优秀)的部门或个人。对于部分注重岗位技能或综合素质提高的培训，则明确作为“奖励培训”，结合符合绩效表现条件员工的意愿和岗位特点、发展方向，予以统筹安排。
（三）调整员工考核指标设置，引入胜任力模型理念
对于部分员工财务运营类指标的设置与岗位职责关联度不够高，以及指标设置过程缺乏参与、对于最终评估结果很容易存在认同差异的问题，建议考虑引入胜任力模型理念。同时，从调查问卷反馈情况看，鉴于对关键业绩指标的设置不满意员工的比例并不高，因此暂不必进行大规模的调整。建议侧重从完善制度的角度，进行适当的调整。在调整对象的范围方面，建议部门层次不予变动。在处级及一般员工层次，采取邀请员工参与的方式，就岗位工作所需的关键技能、素质等进行研究，并对评估指标设置问题进行统一考虑。涉及需要确定评估标准的，邀请在岗员工共同拟定。
（四）全过程绩效沟通
绩效管理循环中各个阶段管理者和员工的沟通都有非常重要的，缺少有效沟通就不能取得理想成效。
(1)绩效计划制定沟通
绩效计划是制定工作目标和标准，是直线领导和下属双向沟通达成绩效契约的过程。此阶段沟通的主要目的是主管和员工对工作目标和标准达成一致。让员工参与整个绩效计划的制定，发表自己的建议，使绩效计划更加符合实际，同时对自己参与的计划表态，承诺按期完成当期绩效计划。
(2)绩效实施沟通
一方面组织和个人工作目标的实现会受到外部环境变化和内部资源条件的制约;另一方面，由于人在工作中受到挫折会影响工作积极性，从而会降低组织和个人的绩效。因此，上下级间及时顺畅沟通会起到积极的作用。
绩效实施阶段的沟通主要包括:下属汇报工作进展或就工作中的障碍向主管求助和主管对下属的工作与目标计划间出现的偏差及时纠正。员工在工作中遇到困难，可以及时求助;通过阶段性的评价，员工能清楚认识自己的工作情况。主管应及时掌握员工绩效目标的阶段性完成情况。对未能按阶段完成的情况作具体分析，如当外部环境发生变化时，则应及时调整计划以适合外部环境;公司资源无法满足时，则应尽快协调给予相应的人、财、物、信息等方面的支持，推进绩效计划的完成;由组织和个人工作态度、工作方法的原因引起，则做好相应的思想工作等。
