知识经济与人力资源管理——以华为公司为例(二)

    （一）华为公司组织结构

    华为公司的基本组织结构是一种扁平的、分权化的、矩阵式的二维结构。公司按职划分部门，以获得专业经济化。同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对各单位有业务上领导权。行政平台、产品平台各司其职，当公司进行新产品开发、新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司内部资源组成项目小组的方式来运作。华为公司正是依靠这种项目组的运作方式，充分调动公司各种资源，在某一时间段、在某一产品上或在市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得了一个又一个的技术和市场突破。

    （二）华为公司人力资源构成现状

    经过12 年的不懈努力，华为公司已从初创时的十几个人的小公司发展到目前的拥有员工15000余人的大企业。其中，约占员工总数40%的人在从事产品技术研究与开发，35%从事市场营销和技术支持服务，10%的员工为生产人员，15%为管理和其他人员。公司员工中近85%具有大学本科以上的学历。在6000多名研发人员中，有70%以上具有硕士及硕士以上学位。华为公司还设有国家的博士后流动工作站。

    表3.1 华为公司员工年龄构成表

    年龄段 20岁及以下 21-30岁 30-40岁 41-50岁 51岁及以上 合计

    人数 5678 2200 1667 3990 1677 15212

    百分比 37% 14% 11% 26% 11% 100%

    表3.2华为公司员工性别构成表

    性别 人数 比例

    男 12010 79%

    女 3202 21%

    从上述表可以看出，华为公司的性别比例相差比较大，这主要是由于华为公司的工作性质所决定的，二华为公司员工年龄结构则较为合理，员工年龄非常年轻，40岁及以下员工所占比超过60%，50岁以上员工仅占11%。年轻的队伍结构给公司带来更多活力，年轻人有很多新的想法和观点，可塑性强，接收新知识能力较强，能承担较重工作压力，有利于华为公司的成长与发展。同时，队伍年轻也给华为公司带来很多负面影响，如员工常因个人问题而离职，造成员工流失率过高，对企业稳定发展造成不利影响等。

    从以上数据可以看出，华为公司的人员结构呈现一种“哑铃结构”，也就是说，公司在研发和市场方面很丰满，而在生产方面只求掌握核心的技术。电信设备制造企业与其它行业的高科技企业一样，它所处的是一个不断发展变化的市场环境，客户的需求日新月异。同样，根据工T业的摩尔定律，IT技术每十八个月刷新一次。如何在瞬息万变的市场中立于不败之地，这就需要企业拥有庞大的市场力量来跟踪、发掘客户需求，同时雄厚的研发力量根据市场反馈的需求信息迅速推出满足客户需求的产品。正是这种“哑铃结构”保证了华为公司十二年来高速发展。图为员工人数与销售额关系。

    三、华为公司人力资源管理存在的问题

    （一）发展战略与人才结构的矛盾

    华为公司在过去的十几年里高速发展的同时，组织机构也急速扩张，部门的数量不断增加，造成许多管理干部匆忙上岗。过去华为有一句引以为豪的话:“华为的干部都是跑步上岗的。”其实这里面隐藏着许多问题，其中最主要的就是管理者的素质问题。主要表现为:由于大多数中基层管理者是技术出身，可以说是一夜之间被提拔到领导岗位，因此更多的时候是在凭着自己对工作的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。结果一方面造成工作时缺乏思路，没有计划性，完全是凭着自己的热情;公司加班多的一个原因就是因为由于事先计划性较差，造成重复劳动。这样就极大地伤害了基层员工的工作积极性。另外中基层管理者管理手段单一，工作方法简单粗暴。片面理解公司核心价值观中“通过无依赖的市场压力传递，是内部机制永远处于激活状态。”这句话，使上下级的关系处在一种高压下。

    （二）绩效管理有待进一步完善

    绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，然后再分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来实现，因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高。绩效管理在企业的人力资源管理系统中占有核心的地位。华为公司的绩效管理存在着以下不足之处：

    1.绩效管理没有形成科学的循环体系

    从绩效目标的设定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理是一个封闭的管理系统。而封闭的管理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的管理系统，例如PDCA循环是封闭的循环，作为西方管理标准化经典的ISO9000也是封闭的循环。绩效考核的目的一般被认为是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的。

    2.没有很好的切合以团队为单位的工作特点

    华为公司是一个以团队工作方式为核心的组织，工作的基本单位是一个个的项目团队。企业的战略目标经逐级下达，按一定的划分规则不断分解到各个团队。此时是团队而不再是个人，成为接受工作任务的基本单元。企业员工的角色从一般员工转变为团队成员，由原来的为某一环节的工作负责转向与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责。由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队和个人两个层次上都负有责任，但是公司目前仍然采用以个人导向为基础的考核体系。这种传统的绩效考核，严格按照既定的部门及上下层级关系来进行考核，而团队由于其特有的目标依赖性、角色依赖性和成果的依赖性等特征，需要来自不同专业背景、不同部门、承担不同职能任务的团队成员协力合作，共同达成绩效目标。也就是说团队成员事实上无法作为一个独立的个体进行绩效考核，由于团队在组织中发挥的极其重要的作用，对团队的绩效考核也变得极为必要。团队都是由许多个个体构成的，因此对绩效的考核既要针对团队，又要针对个体。软件开发项目一方面需要大家的通力协作，工作成绩是集体努力的结果，不容易区分个人的绩效表现，另一方面，通信网络开发项目工作过程的无形性，和工作内容的复杂性也大大增加了绩效管理的难度。项目团队往往都是跨部门的，这就使得对团队和个人的绩效管理变得十分复杂，建立一套既支持团队绩效改进、又兼顾个人绩效提升的绩效管理体系是一件十分必要的事。

    （三）人力资源成本过高