目前,大多的民营企业对绩效管理的理解较片面且单一。通常，简单地认为绩效管理就是人事绩效考核：无非就是填写几份考核报表,评评分、发奖金的思想早就根植于众多管理者和普通员工的脑海里。其实,绩效管理是强调对职工行为的管理,强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段使公司员工个人绩效的提高,以确保公司短期目标的实现。它是基于在现有人力资源的框架，企业的战略目标，加强人的基础思想和经营战略发展目标。通过定期的绩效考核对员工的行为产生客观、公平、公正的评价。所以说,绩效考核只不过是绩效管理系统的一个重要组成,是对绩效管理前期作业的评估和高度概括， 两者概念不完全一样。SK阀门公司没有把绩效管理从战略管理层次上，提高公司的绩效。产生这种偏差，主要是因为SK阀门公司没能搞明白企业绩效管理的真正目的。
3.绩效考核主要是人事部门的事情
SK阀门公司与众多中小民营企业一样,绩效管理大多都看作人事部门管辖的事,这种思维严重制约了绩效考核工作不断地向着好的方向良性管理循环,很容易变成单个部门，或单一群体的责任和负担,并且指标的制定和实施完全由人事一个部门全权执行。其实,人事部门应履行主导并监督执行的职能,其它相关部门领导应亲自参与,帮助并指导员工的工作提出改进意见,以提升工作效能。有效的绩效考核不光要得到公司领导的支持,也要广大基层员工的协力相助,这样的考核才能有活力。
4.高层管理者重视程序不够,对绩效管理缺乏支持
因为，我国对中小民营企业管理的研究尚不够充分,对绩效管理还存在认识上的误区,再加上我国民营中小企业权利分配较为集中,属于家族型集权化的组织形式,绩效管理的必要性对公司决策层来说并不是很专业,从而导致企业高层对绩效管理不是特别重视。
(二).绩效管理体系不完善及考核过程设置不科学
1.流程不健全
完备的绩效管理系统包含:绩效计划、绩效实施、绩效考核、效果反馈、面谈和绩效实绩的应用等六个步骤,因为中小民营企业管理方法差距较大,且大多企业没有依靠自身企业的特点,制定切实可行的计划.造成流程不全,考核环节不重视预先制订好明确的目标和完善的绩效标准,工作过程中管理者不重视与员工进行沟通与辅导.在绩效考核完成后,也没有针对考核结果协助广大员工重新拟定新的修订后的企业发展规划。
2.绩效指标设置不科学
一是企业采用传统的考核指标，如“品行、能力、勤劳、业绩”方面，大多运用空洞的考评性的语言, 使得企业绩效评价重点根据主观评分而不是明确的得分依据；二是虽然这两个是由定量评价的一部分，但仅从定量评估措施，业务指标单一，而最有效的措施却没有考虑。这样使用绩效考指标涵盖的信息不全面,很难得到公正客观的评价。此外,对于定性的绩效指标的过分的描绘,语言表达不清,也直接影响中小民营企业绩效考核结果不能被广大员工对该工作的理解和认可,而使得绩效考核效果不太理想。
3.过程监督或申诉机制不健全,广大员工缺少公平感
中国企业内人际关系相对复杂,民营企业更是如此,往往考核管理工作的主导部门面对很大的压力和推动难处,其考核的公平性就很难得到保障.同工种得到的报酬则不相同,同职薪资相差较大的现象很普遍.如此一来,加上绩效考核的无法做绝对的公平。这就很容易引起企业的员工人心不稳,要确保绩效管理能合理地进行,绩效管理工作就应该有一个合理有效的监督机制和申诉机制。只有充分有效发挥出监督和申诉机制的作用,让广大员工不公平的待遇或合理的诉求有个适当的渠道反馈出去,绩效管理工作的公平、公正性才能得到保障,也便于绩效管理工作良性地开展。
4.考核的结果没有有效运用并向深层次发掘其作用
绩效考核的目的性非常强.除了为绩效管理提供依据,制定工资奖惩,人事升迁等人事管理决策,更重要的是依据PDCA管理循环的要求,制定更适合企业发展培训计划和绩效改正计划,提高人力资源素质的目的。但SK阀门公司并没有真正认识到该工作的重要性,对考核工作也仅留在 “考考分,发发奖金”的层次上,这样不仅浪费了大量的人力物力和时间,也挫败了员工工作的积极性。
5.周期设定不科学
SK阀门公司绩效考核是月度进行的考核,其年度考核是月度考核简单平均。这样的考核是不能完全真实地反映员工的工作绩效的。尤其是那些工作周期长,连贯性较强，如项目管理者的工作,无法做出全面评价。况且,对于那些工作稳定,对公司忠诚度较高的人员,就考核成本来说,月度考核也不经济。所以说，合理的绩效周期设定也是绩效管理体系不查忽视的重要方面。
6.考核者的素质要求相对较高
SK阀门公司运用的绩效考核方法，对企业高管人员要求具备分解和战略沟通的强烈意愿、对中层管理者具有指标创新的能力和意愿。而事实并非如此，SK阀门公司人员和大多中小民营企业一样,大多数企业管理人员没有接受过绩效考核方面系统知识的培训,对绩效考核过种也难于获得及时有效的指导,其专业能力,专业水平有限。因此，因心理因素而造成的人为考核差错，往往会在实际绩效评价过程中发生。
四、关于SK阀门公司绩效管理问题的改善方案
(一) 转变观念，提高对绩效管理的认识
如同一般中小民营企业, SK阀门公司绩效管理没有有效实施，很大一部分原因是管理者与员工绩效管理的理念认识不到位，不完全理解。尤其是高层管理者，必须能清楚认识到绩效管理的重要意义并强烈主张，且带头执行：一是要了解绩效管理是一个系统工程，绩效考核是整个绩效管理体系的一个重要组成部分，仅仅是用来评估职工的实际工作业绩,清楚员工发展潜力，以期获取员工与企业的共同发展的机会。绩效考核通常属于事后管理，即事前须拟定周密可行的计划，事中有相关管理改进，事后有评估的系统工程；二是改变固有观点，必须高度重视，绩效管理不仅仅是人事部门的责任，同样也应该是各部门管理人员、企业高层主管下至普通基层员工的工作责任。在绩效管理工作中，个个勇于担当、积极响应并形成合力，承担起相应的绩效管理工作的相应责任。
(二)全面发动宣传工作，营建全民参与的良好绩效管理氛围。
要在全体职工中大造舆论之势，让企业所有员工提高认识，理清楚搞明白绩效管理概念的同时，明白其工作的重要性、长期性、必要性。让每个员工都有企业主人翁的态度积极参与进来.树立起正确的绩效观,为绩效管理体系的全面建立奠定思想基础。
(三)加强培训
由人力资源部为主导加强对中高层管理人员和一线员工绩效管理知识系统的培训.培训可以是多种多样,内训、外训、互训……目的都是一样：用系统科学的绩效管理知识，丰富所有人员的思想认识。控制和不断提高绩效管理的方法和技术体系，结合SK阀门公司的实际情况，即知识与实践个人绩效的理论，部门绩效和公司的整体绩效，并逐步提高。
