（二）油漆车间绩效管理工作现状

    某汽车公司油漆车间建立了有效的信息管理系统，保证各工段能及时、有效地收集、分析、维护和应用来自公司内部和外部的各项信息，为生产、经营、顾客服务等活动提供了有力的依据，同时也为实施绩效管理提供信息保证。绩效管理工作小组由组织与流程科牵头组织，主要讨论、确定各工段的绩效指针和目标值，督促各工段提供绩效指针的信息和资料，定期召开绩效考核工作会议等。分明的组织结构贯穿二厂油漆车间绩效管理的全过程，为绩效管理工作的顺利开展提供了有力的组织保障。其次，实施严格考核和信息及时反馈。顺畅的考核工作流程能保证绩效管理的正常开展。

    获得与复审绩效指标的实际完成值是一个科学严谨的过程。每个考核周期末，车间小组长提供工段负责提供量化的指针值的实际实施状况。流程负责部门则负责提供量化的流程指针状况，也可委托公司内部审计和内部审核，对流程进行跟踪，获得第一手信息。为保证指针值的准确性和考核的公正性，还对所有原始资料进行复核。各工段的一般原始资料由本车间高层复核；各工段管理部分的资料由组织与流程科绩效与评审股会同专业部门抽样复核；所有复核后的资料须经绩效考核工作小组认可。

    考核结果的及时反馈为改进业务工作和人员奖惩提供重要依据。绩效考核工作小组遵循考核规定和考核细则，对各工段的指针值进行考核，确定各工段的绩效考核系数。绩效考核系数提供给公司人事科，作为季度奖和年终奖的发放系数。

    三、二厂油漆车间在绩效管理工作存在的主要问题分析

    （一）二厂油漆车间绩效评估中存在平均主义

    二厂油漆车间的生产值班长、工长在对员工的绩效评估中由于怕得罪人、做老好人，也不会严格把关每一项指标，对员工的绩效采用相差无几或轮流打高分的平均主义方法。例如：2009年一季度张XX的绩效评估分数为95，李XX的绩效评估分数为85，下季度李XX的绩效评估分数为95，张XX的绩效评估分数为85，这样大家都不吃亏，值班长、工长也不得罪人，皆大欢喜。由于考核中存在的平均主义现象较为严重，生产值班长、工长在对员工评估时容易受人情等因素的干扰，差距拉不开，优劣不明显，从而使考核在某些地方流于形式，最终导入“平均分配、干好干坏一个样”的误区。由于考核拉不开档次，必将带来考核结果与奖惩挂钩的力度不大，从而使考核的激励作用被大大弱化，员工工作依然有铁饭碗的感觉，做的多少都会保本。

    （二）二厂油漆车间绩效评估中存在“秋后算账”现象

    二厂油漆车间在绩效评估中存在“秋后算账”现象，即当员工完成工作以后，要隔很长时间，才对员工的工作业绩进行考核，缺少考核的及时性。这就违背了绩效管理的初衷。由于绩效考核是等员工完成工作日久之后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，无法及时总结经验与发现问题，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，结果考核结果往往与实际表现不一致，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

    （三）二厂油漆车间绩效评估存在凭主观印象打分

    二厂油漆车间绩效管理是一个动态的管理过程，在实际的绩效评估过程中，生产值班长、工长完全凭主观印象打分或对近期表现好的员工打分比较高，而没有充分考虑该员工在这整个一年中的绩效表现，这是由于生产值班长、工长没有做好日常的绩效评估记录工作，有以点代面的成分在里面。二厂油漆车间生产值班长、工长在日常绩效管理工作中没有进行及时的记录，评估时也没有与员工很好的沟通，常常靠感觉，自以为很公正，实质上却没有说服力。例如：张XX在第四季度工作表现好，他的绩效评估的分数等于或超过了在这一年中有二个或三个季度绩效表现好的员工。二厂油漆车间的生产值班长、工长对某些带有光环的员工在绩效评估往往打分也比较高，而又缺少充分的相应依据，完全靠主观印象。例如：工长对退伍的军人和优秀员工打分都在95分以上，而他们的平时的工作表现又很一般，这在一般群众中产生一种不公平和抵触情绪，不能以理服人。

    （四）二厂油漆车间的绩效考核指标随意化

    二厂油漆车间经理自己制定绩效评估的标准，以“我”为标准，在制定绩效评估的指标时没有与下属员工很好的沟通。车间值班长、工长有时的评估依据是员工与其个人关系好坏。绩效评估结果公布后，车间员工都不认同。例如：经理没有与员工沟通共同制定考核指标，而是自己随手写了几个绩效评估指标，按照此对员工进行绩效评估打分。考核指标随意单一，不同的职位或不同的工作要求考核工具却是一样的。比如张XX职位是一名喷漆工人程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，而赵XX职位是一名维修工程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，两者的考核指标竟然一致，缺乏说服性。

    四、二厂油漆车间绩效管理存在问题的原因分析

    （一）车间主管对科学的绩效管理认识不够

    车间主管谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，不能从系统的观点看待绩效管理谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指针的量化，绩效管理再也无其它的东西可言，似乎做了指针的量化，做了考核就是做了绩效管理。车间主管只是认识到了绩效考核的作用，认为通过各工段绩效考核可以将工段的绩效水平区分开，可以依据工段绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，误认为做到这些就是做好了绩效管理。

    车间主管为了能够获得考核的真经与秘籍，不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做部门关键绩效考核指针。可是这样下去，却掉进了考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指针的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章、形式主义依旧十分明显，考核造成的工段长厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题没有解决，管理者反而被考核绊住了手脚，无法前进和提升。