各种绩效管理方法都有其优点和自身的局限，能否最大限度地发挥优点，克服局限，并能否将它与企业自身特点相结合，并通过强有力的执行使之发挥效用，这时就需要企业的高层管理者参与到绩效管理的过程中，将其放到应有的战略高度，带头执行。否则，先进的绩效管理方法只能成为“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。

    企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一种绩效导向的管理思想，更是一个强调沟通、强调发展的过程，它使员工的目标与企业的目标紧密相连，员工的行为与企业的战略紧密相连，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。联想集团作为中国最优秀的企业之一，其综合运用多种绩效管理的成功做法值得其他企业学习、借鉴。

    2.海尔绩效管理借鉴

    海尔公司创立多年来在绩效管理方便最注重双向沟通原则，在执行绩效考核计划制订和实施环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通。海尔公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、支付方式、奖金计算方式等方面与员工进行明晰的沟通。

    沟通是理解的桥梁，而理解是合作的基础。无论是同事与同事之间，还是领导与员工之间，只有建立了充分的理解，才能使我们更好地合作，使公司的工作氛围更加和谐，工作效率更高。海尔公司鼓励每一位员工与他们的直接经理乃至更高领导层坦诚相待，告诉经理们困扰员工的问题，直呈员工的意见或建议。经理们会认真倾听、回答并为你解决问题。海尔公司的文化中特别强调双向沟通（Two Way Communication），不存在单向指令和无处申诉的情况。员工至少有四条制度化的通道可以使员工顺畅地提出个人看法。这四条特别通道，是建立在海尔公司基本的企业文化基础上的，充分体现了公司尊重员工，尊重个人的企业信条。

    第一条通道是与高层管理人员面谈（Ｅxecutive Interview）。海尔公司经常会安排基层员工与公司高层经理直接面谈，这个高层经理的职位通常会比你的直接经理的职位高，这种面谈是保密的。面谈的内容由员工自由选择，包括个人的意见，自己所关心的问题，交谈过后，高层经理会认真记录，将员工反映的问题交由相关责任部门处理。

    第二条通道是员工意见调查（Employee Opinion Survey）。这条通道定期开通，海尔公司通过定期对员工的调查，了解员工对公司管理层、企业文化、组织效率、工资、福利待遇等方面有价值的意见和建议、以便协助公司不断改进管理流程，营造一个相对完美的工作和学习环境。

    第三条通道是直话直说（Speak up）。这是一条“直通车”，可以使任意一名普通员工不经过其直属经理而获得高层领导甚至CEO对其所关心的问题的关注。直话直说的价值在于使员工在不暴露身份的情况下把问题反映给管理层。整个过程由人力资源部员工关系协调员进行协调，只有他们知道直话直说者的姓名。

    如果员工对公司或工作有任何意见和看法，或者想汇报所发现的违法违纪行为或提出任何疑问，可直接从公司“直话直说箱”旁取出表格，填好想法后投入箱中。员工关系协调员会每周检查直话直说箱。收到稿件后，会重新打印所有稿件，并隐去作者姓名，交相关部门经理进行调查处理，并于第10个工作日取回调查处理结果，反馈给直接经理。由此可见海尔公司在绩效考核制订方面更为人性化和公开化。

    三、A公司客服话务中心关键业绩指标考核（KPI）的具体应用

    （一）降低排班遵守率

    关键绩效指标（KPI）从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考评，在减少了对员工的束缚的同时，也大大降低了绩效管理的成本，还有利于增强企业的核心竞争力。善用KPI考评的企业，将有助于企业自身组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统；使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。

    A公司的客户话务中心，由于部门的特殊性，排班遵守率是一项关键指标考核。但这项指标需要进一步优化。首先从排班遵守率来说起，94%的排班对呼叫中心工作在第一线的工作人员来说显然是稍微高了一点，因为话务员的工作强度和普通的工作是完全不能相比的。如果能稍微下降一点，让每个员工在平均接2—3个小时的电话以后可以休息10分钟，这就足以满足员工的需求了，所以个人认为要是排班遵守率能降到93%的话可以让员工很好的缓解自己工作上的精神压力。

    在此本人也对部门中一些员工进行问卷调查，86%的员工认为排班遵守率94%有点高，这些员工每天20分钟休息就是上个厕所，抽根烟，倒下水就用完了，喘口气的时间都没有。员工认为每天要说那么多话，让喉咙有足够的休息是必要的。虽然现在这项指标可以完成但对员工的工作力度是非常大的。

    （二）重新定义用户满意度中的“一般”

    其次在来说一下用户满意度，作为一项服务行业有这一项指标在正常不过了，但是太注重满意度而忽略了工作本身的价值这就得不偿失了，现在中国移动上海公司的满意度就差不多已经到了这个地步。在最初进移动客服的时候，当时还没有满意度，但是我们一样也能好好的接电话，现在出来了这一项指标，领导告诉我们是为了能让我们更好的控制自己的服务态度，让我们更用心去对待每一位用户。这一席话可以说完全让员工每天都背着巨大的压力在接电话，因为很多用户来电反映的问题与移动公司本身的业务规则有关，而某些用户一旦认为一些规则不合理的时候都会打电话来咨询，但是从我们话务员的口中得到的答复任然没办法让自己满足的时候就会对我们的服务态度不满，可是有多少用户为我们想过，我们只不过是按照正常的工作流程在与用户解释，一般这种情况下用户对我们的满意度评价肯定不会高。A公司的满意度评价的选择中还有个“一般”的选项，针对这一选项几乎大部分的员工都认为极不合理，因为公司把这一选项列为是不满意的，其实按正常思维想一下，选一般的用户并不都是对我们服务不满意，而且中国移动的满意度测评中有“不满意”和“非常不满意”这两个选项，如果用户真的对我们的服务部满意的话肯定会选择这两项，而选择一般的用户对话务员的评价基本都是可以满意的，只不过可能没有达到他们想要得到的。从我几年的话务员工作经验上来看这一项指标已经对我们话务员产生了很大的心理压力，每个电话都在担心用户会不会对自己的服务满意。另外一点大家都知道，移动10086每天的骚扰电话非常之多，而这些电话最后的评价肯定是不会满意的，那这些电话又有谁来为我们证明呢？总结下来其实A公司可以考虑在满意度测评的选择面上做的更清晰更明朗一点，并且对每一个用户不满意的电话进行复听，确认用户是不是真的不满意，并且把那些骚扰电话对话务员的评价剔除出考核范围之内，这样不仅可以让我们放心的接待每一位用户，不用每天都在考虑今天的满意度是多少，会被扣多少绩效。其实只要有一个合理的，让员工信服的考核原则，那才能让每一个员工安心的为公司工作。