三、某公司转包生产厂成本绩效管理中存在的问题及原因分析

    （一）对成本绩效管理认识粗浅

    成本绩效管理不等价于成本绩效考评，企业管理人员未能真实理解绩效管理的正真含义，没有将成本绩效管理和成本绩效考评视为一个整体，而是粗浅的把理解绩效管理理解成绩效考核评估。对于企业员工，则认为成本绩效管理就是一种约束，就是给他们挑刺，绩效考核给他们带来了巨大的压力，使他们形成一种“既要限制各种耗材的使用，又要生产同等数量或更多的产品”的抵触心理。

    （二）绩效管理目标偏离企业战略目标

    某公司转包生产厂的绩效目标不是根据企业的战略目标逐层分解而得到的，而是根据自己的工作要求、工作内容和工作量和实际能力提出的，这使得分厂绩效目标和企业绩效目标相脱节，有碍于导引所有部门所有员工向组织目标靠拢。绩效管理是企业战略目标落实到个人的有效工具，能够使每位员工的工作目标与企业目标保持一致，每位员工都切身担当起企业发展的责任，企业目标自上而下传递，实现全员参与，从而把整个企业凝聚成为有机的整体。

    （三）过于追求量化指标，轻视过程考核

    指标量化在绩效管理中担当者重要角色，但是量化的考核结果不一定就是公正的。在绩效管理过程中，有些指标是可以量化的，但是得花费很大的人力物力才能完成，最终，指标量化了，但它带来的效益远不止它所花费的代价，这种顾此失彼的做法是不可取的。不是所有的绩效指标都可以量化，这是不现实的，要求指标全部量化在某种程度上反映出绩效指标的选择和设定的不合理性。某公司转包生产厂在刀具消耗绩效管理过程中一味的追求刀具个人消耗指标的量化，因为在加工过程中，不同的人会使用同一把刀具和刀片，这种叠加使用的情况是可以统计出来，但会花费相当的人力，最终我厂不得不寻求另一种考核方式。

    （四）绩效考核指标缺乏科学性

    绩效指标的确定是绩效考核的一个重要组成部分，也是比较困难的地方。某公司转包生产厂初期对各项成本的节约绩效指标设定了一定的百分比，运行一段时间后，再根据生产现场具体情况逐步调节百分比，力争完善控制体系。到现在为止，一些指标根据实际情况还在做相应的调整和改进，以便增强绩效管理的可操作性，提高员工的满意度。

    （五）绩效辅导沟通缺乏，绩效结果与反馈滞后

    良好的绩效辅导沟通与反馈机制是绩效管理过程中不可或缺的环节。通过良好的交流沟通平台，可以宣讲绩效管理的机制以及绩效管理的目标、作用和意义，从而使员工更近距离的充分了解企业为什么要实行绩效管理以及绩效管理的重要性。当前很多中小型企业的绩效辅导沟通与反馈机制不完善甚至缺乏，使得员工无法认识到自身的不足以及以后工作努力的方向，还使得管理人员无法得到准确而及时的信息去改进绩效管理体系。某公司转包生产厂在绩效沟通和绩效结果反馈方面做得不到位，感觉管理者和员工绩效管理脱节严重，经常会听到管理者对员工的不满以及员工对管理者的抱怨。绩效沟通和绩效结果反馈是必要的，管理者需要了解员工工作进展状况，促进员工的工作绩效提升以及改善绩效管理，员工需要管理者对其工作进行考评和指导。

    （六）忽略绩效考核导向作用

    绩效考核具有导向作用，绩效考核一定要公正，这样才能有说服力，才容易推进绩效考核工作。为了降低零件报废率，避免因低级错误而造成零件报废的现象发生，某公司转包生产厂创造性的提出独具特色的防错技术，在该项技术初期实施时，生产现场工人不是很配合防错装置的安装，通过讲解防错原理，以及将该技术纳入绩效考核后，防错技术得以在整个车间全部运用，在绩效管理过程中，要考虑绩效考核的导向性，目的是为了提升管理效益。

    四、某公司转包生产厂在降低成本方面基于KPI绩效管理的探索与对策

    （一）确定某公司转包生产厂成本绩效管理目标

    为响应总公司降本增效的战略目标，某公司转包生产厂结合实际，在零件机械制造过程中，对零件生产成本影响最关键的因素为零件报废、刀具消耗、钳工打磨耗材消耗以及漆料、胶料、辅料的消耗。对于我厂来说，生产成本管控，主要是控制零件加工过程中的废品率、刀具消耗成本、钳工打磨耗材消耗成本以及漆料、胶料、辅料消耗成本。

    （二）某公司转包生产厂成本绩效管理技术准备

    1．KPI成本绩效管理考核指标的确定

    2014年年初，某公司转包生产厂对降低成本方面基于KPI绩效管理进行了探索，目的在于节约企业生产成本，提高企业效益和竞争力。

    零件因为操作者低级错误和机床故障而引起的报废时有发生，航空零部件原材料较贵，加工成本较高，因此，将零件报废率作为KPI绩效考核指标。

    对于刀具消耗、钳工打磨耗材消耗以及漆料、胶料、辅料的消耗方面，理论上可以将物料设消耗量设为考核指标，依托技术支撑的优势，组织专人对生产线主要消耗指标进行测算分析，通过测算分析出单件产品物料消耗定额成本，核算量化分厂的成本问题，在此基础上进行成本分析，确定阶段性的成本目标。在一个考核周期末，利用月产出计算出物料的总消耗量，然后再通过核对，算出物料的实际消耗量，在计算二者的差值，但是这样可能会增加考核、管理、组织和分析的难度，比如一个考核周期内，大量的数据运算将成为最大的技术瓶颈，会消耗单位大量的人力资源。产品成本控制是一个系统工程，它往往涉及方方面面，因而不能对某一部分进行彻底的成本降低而导致另一部分成本提升，应从系统的角度出发来全面衡量成本控制。

    经过分析，结合生产单元消耗特点，我们对打磨工以及热表处理工、装配工做出以下方案：打磨作业纯粹依赖于作业人员的技能和体能，作业人员加工的产品数量基本均衡，采用班组工时平均消耗系数，即每小时工时消耗物料费运，并以此为基准测算一个考核区间，下线奖励，上限处罚；对于漆料、胶料、辅料消耗成本管控，只有将万元产值消耗量（=工业总消耗量/工业总产值（万元））作为绩效考核指标才能将每月产出不均衡（安全库存、人工干预计划）、每种漆料辅料对每项产品消耗不均等等因素分解掉，对于分厂某项胶料的考核，由于该胶料仅用于一项产品，且为班组集体作业，故可以采取最简单的考核方式，单件定量即单件消耗系数作为绩效考核指标，对作业班组进行考核。

    对于刀具的考核，目前我们只能加强个人领用控制及费用统计，对比消耗，对消耗量较大、价值较高的刀具进行优化和国产化，对刀具消耗比较突出的个人进行培训、考核，设定专人对跟换刀具进行检查，检查是否用到极限。最终，我们也引入了刀具万元损耗系数（=刀具总消耗量/工业总产值（万元））来作为刀具消耗绩效管理考核指标。

    2．KPI成本绩效管理考核过程的建立