图4 STAR记录表
（三）绩效考核透明化，做到公平公正
当前，一部分中达电通员工之所以不服气考核结果，是因为自我感觉做的很好，但绩效成绩却不高，因此感觉到有暗箱操作，或是作弊等。要想作到绩效考核公正，需要从始至终做到，绩效目标制定阶段。考核前，考核者和被考核者应确定共同的目标，拥有共同的目标，才能使企业各部门形成一股合力。总体来说绩效承诺目标的来源由低到高，主要分为职位目标、部门目标、团队目标、和企业目标；绩效辅助阶段是计划和目标达成的过程，也是有关数据的搜集过程。在这一阶段，在部门内应建立双向的沟通机制，通过一些定时的总结、汇报，是企业管理者和企业员工明确一定阶段的目标，同时，这些记录也可以为之后的绩效考核提供依据；考核及反馈绩效结果阶段。考核以及反馈绩效结果阶段主要的任务是搜集和整理所获得的信息，同时，根据被考核者的个人绩效承诺，做出客观公正的评价。
需要注意的是，根据考核的结果，中达电通主管部门应及时地跟员工进行沟通，一方面增强结果的及时发布及透明度，另一方面，帮助他们提高业绩。这样一个过程来评价个人工作的好坏，相信员工也会努力找寻自身的问题，努力提升自己。
（四）搭建统一完整的内部人力资源和绩效管理信息库
搭建统一完整的内部人力资源和绩效管理、考核信息库，提高量化考核的能力。要保证绩效管理工作的准确、科学及可量化，其基本前提是必须建立强大的信息管理系统，使绩效管理以及考核体系建立在科学、高效的数据基础之上。一方面，要建立人力资源信息系统以及经济资本分析等考核数据处理平台，为实现“对不同岗位的个性化管理”提供技术支持；另一方面，要建立内部资金转移定价系统及管理会计系统等管理配套系统，精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，提高绩效管理的准确性、及时性。作为绩效管理机制的对象和载体，员工对管理目标的理解和认同直接影响到绩效管理的有效性。通过建立上下沟通与联系机制，让员工全过程参与到绩效管理管理中，增强员工对绩效管理的理解与认同。
五、结束语
本文在回顾相关理论的基础上，分析了中达电通股份有限公司内部绩效管理的情况。根据各种文献和数据研究，从一般角度展开，发现了上海中达目前绩效管理存在的问题以及遇到的实际困难，从而以小见大，所描述的情况为多数中小企业在内部员工绩效管理上所存在的通病。
员工绩效考评工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时员工绩效考评也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让员工绩效考评与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。同时，绩效管理是一个系统，要想有效地实施，需要企业高层管理，部门管理者和员工的共同努力，相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训者、宣传者的作用。管理是实践的科学，绩效管理本身也是需要不断探索的，让我们一起思考，以务实的态度做好绩效管理，提高企业竞争力。
【注释】：
（注1）雷蒙德.A.诺伊.人力资源管理：赢得竞争优势[M].北京：中国人民大学出版社，2001：16.
（注2）张涛、文新三．企业绩效评价研究[M]．北京：经济科学出版社,2002：3.
（注3）付亚和、许亚林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2004：5..
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