对企业绩效管理工作的探讨——以康舒电子（东莞）公司为例(四)

对企业绩效管理工作的探讨——以康舒电子（东莞）公司为例(四)

    2.公司绩效考核制度

    人力资源部每月对岗位员工考核一次,考核的标准主要有两部分组成,综合办公室和财务通常使用统一的考核标准成为基础考核,考核内容包括考勤、办公室管理规定的遵守以及本岗位工作的差错率,考核为百分制,每10分一个等级,分 A (90 分以上)、B (80-89 分)、C (70-79 分)、D (60-69 分)、E (60 分以下)五个层级,为倒扣分的形式,由岗位直接上级主管进行考核,只要不出现较大的疏漏,考核成绩都在A级,并以此为月底考核的奖金系数；业务类员工考核分基础考核和指标考核两部分组成,基础考核同上,指标考核指将其业务指标进行考核,每月定一个目标值,根据完成情况划定百分比。

    公司根据员工的绩效完成情况，公司作为员工发放绩效工资、提升员工的依据。对于无法完成个人目标的员工，公司根据情况予以报人力资源，进行调岗或解聘等。

    绩效管理的各个环节只有经过确实有效地执行，落实到实处，才能发挥效力。康舒电子东莞分公司的绩效管理效果不佳，其中原因是绩效管理运行困难，措施执行不到位。

    但是康舒电子东莞分公司的绩效考核措施难以落实首先表现在绩效管理缺少员工的理解和支持。公司内的任何一项管理制度的推行都离不开员工的支持，这一点对绩效管理体系的实施尤其重要。绩效管理管理的对象是公司内的员工，如果考核者对绩效管理没有宣传到位，员工可能会对绩效管理制度不认同，就会对该制度进行公开或不公开的抵制。结果员工不去做绩效管理制度要求他们配合完成的任务，自然导致绩效管理系统瘫痪，见不到成效。

    康舒电子东莞分公司的绩效制度措施难以落实另一个原因是缺乏相应职能体系的支持。比如员工的培训体系，如果企业的培训工作比较薄弱，员工的培训得不到满足，那么企业的绩效改进环节就无法完成，从而整个绩效管理系统也会因为绩效改进环节的中断而无法发挥其提高企业和员工绩效水平的功能来。

    在考核过程中，管理人员为了避免与下属之间产生矛盾。在向员工描述考核结果的时候,往往轻描淡写或者并未直接提及。这往往使得员工无法很好的认识到现有存在的问题以及组织的要求,也就无法及时的更正。

    3.领导对绩效管理的认识

    绩效管理是一个系统工程，它由绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效改进这四个主要环节构成，它们环环相扣，缺一不可，只有当绩效管理系统本身是完整的才能发挥出应有的效果。

    绩效管理没发挥成效还有个原因是康舒电子东莞分公司管理者没有认清绩效管理发挥功能的过程。公司绩效水平的提高依赖于企业员工整体绩效水平的提高，员工绩效水平提高依赖于员工工作能力的改善提高。而员工工作能力的提高是一个循序渐进的过程，不可能在短期内就有明显的变化。这就决定了绩效管理对企业和员工绩效水平的提高也只能是个长期的过程，不可能收到立竿见影的效果。因此那些希望在企业实行绩效管理制度后立马就提高企业和员工的绩效水平的想法和做法是不切实际的，这种过高的期望值跟实际的结果会产生巨大的落差，导致管理者失去对绩效管理的信心，草草收场。

    （三）康舒电子东莞分公司绩效管理存在的问题

    1.绩效目标制定不合理

    绩效管理实施的第一步就是制定目标，而在这个阶段，就很容易出现问题。比较突出的就是在目标制定时缺乏员工参与，容易制定不切实际的目标。而导致员工在绩效考核时都难以拿到好成绩。于是大家开始怨声载道，认为制定的目标不合理，因此对绩效考核结果很不服气，要么开始消极怠工，要么准备辞职跳槽了。

    每年各个部门都要根据公司总体发展战略规划为本部门制定目标计划，做为研发中心，主要是新产品的研发。根据业务端的产品需求以及业界技术的发展来制定目标，并落实到各个工程师。本来这是需要研发、业务、生产等相关部门一起参与讨论协调的，而事实上，整个研发计划的制定，研发工程师都没有参与，结果制定出的研发计划有很多要么是开发周期太短，要么是开发难度太大，使得不少工程师无法按期完成，甚至因为几个技术难题迟迟无法解决而导致无法如期提供样品，使整个项目最终取消掉。自然，最后员工的业绩考核成绩也不会好。

    2.绩效管理得不到落实

    绩效执行是绩效管理的重要环节，如果在这个环节工作不到位，流于形式，绩效管理将不能落实到实处。对于绩效的执行过程，主要问题是管理层与员工之间脱节。

    以研发部而言，主要研发设计新产品，具体都是由电子、机构、软体等各专业方向的工程师来执行。但是因为管理人员管理着公司，技术人员很难获得立足点。对于管理人员来说，他们只按照规格中要求的各项技术指标进行，只关注时间表上制定的各个阶段的产出文档和样机，到了时间节点就催促工程师提交，很少关注实际的调试进度状况。

    所以，虽然看起来管理人员和工程师各自都按预定目标进行，但是因为缺乏协调沟通，结果根本没有相辅相成互相促进，反而互相抵触、降低了效率。

    3.绩效考核不准确

    绩效考核是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题会给绩效管理带来严重的负面影响。难以准确地反映出员工的工作成果，这是绩效考核面临的最大问题。

    本人所在公司也存在一些问题：

    （1）现有的指标比较试用于已有同类产品的研发。而东莞公司的目标是将公司带到一个新的产品领域，新的领域往往对于员工来说充满着很多不确定性,这时可能需要更多创新与积极探索。而绩效考评中年度工作计划执行成果这一项往往以项目计划能否按时完成来做为主要的考核指标，容易使员工变得保守。

    （2）评价系统中只有上级对下级的评价，而没有下级对于上级的评价。对于一个管理人员来说下属对领导的评价也是至关重要的。这可以帮助管理人员查找管理中的不足以便及时改进。

    （3）员工对考核不够明确，公司在制定相应的考核指标之后，往往并没有进行很好的宣导。使得员工对于最终的考核指标了解程度不够。这样员工难以感知公司对于他们的期望,以及如何才能达到这些期望的要求。

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