企业集团财务调控的目标和意义
影响企业集团财务调控的环境因素分析
法律、法规对企业集团财务调控的影响；
公司治理结构对企业集团财务调控的影响；
机构设置及权责分配对企业集团财务调控的影响；
内部审计机制对企业集团财务调控的影响；
人力资源政策对企业集团财务调控的影响；
集团企业文化对企业集团财务调控的影响；
企业集团财务调控措施
执行统一的财务会计政策和财务管理制度；
实施统一的授权审批制度；
实施子公司、参股公司财务总监委派制；
建立集中的资金筹措和调度使用平台；
实施全面的财务预算和资金预算管理制度；
实施有效的运营分析与绩效考评机制。
实施企业集团财务调控措施的评价与改进机制
内 容 摘 要
由于内部控制制度存在缺陷或形同虚设，导致了巴林银行、中航油（新加坡）公司等很多企业集团的衰落或破产，这从侧面反映出现代企业集团加强财务调控的重要性。本文以此为出发点，通过对企业集团财务特点和对影响企业集团财务调控的环境因素的分析，提出对企业集团财务进行调控的措施和建议，目的是帮助集团型企业通过内部控制制度的建立、完善和有效执行，加强对分公司、子公司的财务监管和调控，有效地降低企业经营过程中的经营风险和财务风险，提高整个企业集团的盈利能力和市场竞争能力。
企业集团的财务调控
1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理，10天后，该银行以1英磅的象征性价格被荷兰国际集团收购，这意味着这家拥有233年历史的巴林银行的彻底倒闭。2004 年12 月1 日，中国航油（新加坡）股份有限公司宣布向法庭申请破产保护，此前，该公司曾被称为“买来个石油帝国”一般的企业，是中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业，一度成为中国石油业的第四大巨头，被评为2004 年新加坡最具透明度的上市公司，同时也是新加坡“全球贸易商计划”的成员。
分析以上两起案例，前者属于集团型企业，因新加坡分行违规从事衍生金融产品的投机交易而造成巨额亏损，损失达到8.6亿英镑，是其全部资本及储备金的1.2倍，后者隶属于中国航空油料控股公司，也是因为违规从事衍生金融产品的投机交易而造成5.54 亿美元的巨额亏损。究其根本，在于两家集团型企业的内部控制制度存在缺陷或形同虚设，或者说是这两家企业集团的财务调控存在严重不足，正如巴林银行的一份内部传真揭示的那样：“我们正处于一种可能造成灾难的危险境地。我们的制度缺陷将造成财务亏损或失去客户的信任，或两者兼有”，未能对分公司、子公司进行有效的财务监管和调控，最终导致了悲剧的发生。
本文正是以此为出发点，通过对企业集团财务特点和对影响企业集团财务调控的环境因素的分析，提出对企业集团财务进行调控的措施和建议，目的是帮助集团型企业通过内部控制制度的建立、完善和有效执行，加强对分公司、子公司的财务监管和调控，有效地降低企业经营过程中的经营风险和财务风险，提高整个企业集团的盈利能力和市场竞争能力。
一、企业集团财务调控目标和意义
企业集团是由诸多在股权结构上有密切联系的企业相互联系而组成的一个更大的企业组织，在组织内部，处于核心地位的是母公司或控股公司（以下简称“母公司”），处于外围的是子公司、孙公司、分公司或关联公司（以下简称“子公司”），母公司通过股权投资或股东会、董事会的其它安排，能够决定其子公司的财务和经营政策，并能据此从子公司的经营活动中获取相应的利益。
企业集团作为特殊的企业组织，其组织形态、经济活动内容、管理运作方式等不同于一般的单个企业，这就决定了其财务特征也不同于单个企业，具体如下：
（一）资金运动更为复杂。单一企业的资金运动从采购到生产、销售再到货款回笼，是一个相对简单的闭环运动，而企业集团的资金运动则涉及到投资、融资等更大的经营活动范围，而且涉及到企业集团成员之间、母子公司之间的资金运动，因而，企业集团的资金运动更为复杂。
（二）财务资源更为丰富。企业集团的诞生，是母公司为了充分利用资本的杠杆作用，以有限的资本控制更大的资产，或者是为了控制更大的市场领域、市场份额，加上企业集团内部成员之间、母子公司之间富余资金的调剂、子公司利润分配政策的确定等，为企业集团提供了更为丰富的财务资源。
（三）资产的经营风险更高。企业所有权与经营权的分离，以及企业法人财产的法律特性，这两种随公司与生俱来的特征，使得母公司的资产一旦作为投资投入新设企业中，该部分资产的经营权便被委托于新设企业的管理层，管理层的经营能力、职业道德等就会影响该部分资产的经营收益和经营风险。
（四）财务风险比企业集团内单个企业的财务风险相加之和更大。由于杠杆作用本身就伴随着风险，加之企业集团内部错综复杂的股权关系、资金运动关系和财务活动领域，就使得企业集团的财务风险倍增，企业集团内部单个企业的财务风险或者某一特定的财务活动领域的风险，会在很短时间内传导至其它企业、甚至整个企业集团。巴林银行正是由于新加坡分行违规进行衍生金融产品的投机交易而造成其破产倒闭，在中国资本市场，由于子公司财务造假、违规担保等原因造成整个集团破产倒闭的现象也屡见不鲜，这些案例均反映了企业集团的财务风险比企业集团内单个企业的财务风险相加之和更大。
由于企业集团的资金运动更为复杂、掌握的财务资源更为丰富、经营风险和财务风险更大，因此，有必要对企业集团内部单个企业、成员企业之间以及企业集团与集团外部的财务活动、以及与财务有关的经营活动进行调控，以便在保证集团内部单个企业资产安全、完整的基础上，确保集团内部各成员企业经营活动的合法、合规以及协调、一致性，提高整个企业集团的经营效率和效果，从而维护母公司作为出资人的利益，并在此基础上控制整个企业集团的经营风险和财务风险，提高整个企业集团的盈利能力和市场竞争能力，最终实现整个企业集团的发展战略。
二、影响企业集团财务调控的环境因素分析
企业集团作为一种组织形式，其生存和发展受到其内部和外部环境的制约和限制，内部环境如母子公司的股权结构、股东会和董事会的权力分配、机构设置及权责分配、人力资源水平、企业文化等，外部环境如法律法规的约束、技术进步、政治及经济政策等。企业集团财务调控作为企业集团生存和发展的一部分，以及作为母公司对子公司进行调控的基本手段，同样也会受到这些环境因素的影响，如子公司的股权结构、子公司经营管理层的能力和素质等会影响母公司财务调控的深度和广度，公司法的规定决定了母公司对子公司的财务调控只能以间接方式进行等，总之，企业集团母公司要对子公司进行有效的财务调控，必须考虑企业集团所面临的内外部环境，其中影响企业集团财务调控的重要环境因素如下：
（一）法律、法规对企业集团财务调控的影响；
《中华人民共和国公司法》规定：公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。 公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。公司股东应当遵守法律、行政法规和公司章程，依法行使股东权利，不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益。
根据以上规定，企业集团的母公司、子公司都是具有独立法人资格的市场竞争主体，它们之间不存在行政上的依附关系，而仅仅是投资与被投资的关系，母公司对子公司的管理和控制必须依照公司法进行，不能超越所有者权限介入子公司的日常经营事务管理，以确保子公司真正独立的法人地位，因此，基于法律法规的约束，企业集团对子公司的财务调控要遵循以下三个原则：
1、不能损害子公司或其它股东的利益。例如，在企业集团内部实施转移定价安排，有可能会使整个企业集团的利益最大化，但有可能会损害集团内部某一单个企业的经济利益或该企业其它股东的利益，并为法律所不允许，因此，要实施此项财务安排，就不能由母公司上层决策者人为确定，而必须由相应公司的股东会或董事会进行审议。
2、财务调控要侧重于重大项目。由于子公司享有独立的法人财产权，子公司管理层拥有相对独立的经营权，母公司对子公司的财务调控并不能面面俱到，不能影响子公司经理层正常的生产经营权，而只能偏重于重大的资本项目控制、预算目标控制、经营政策的制定、筹资和融资以及风险控制等。
3、财务调控只能以间接方式进行。由于母公司与子公司在法律上均是独立的法人实体，都有各自的经济利益，母不能随意侵犯法律赋予子公司独立的法人财产权，只能通过子公司股东会、董事会、监事会、经理层权限的划分与实施、管理层的聘任、子公司内部财务管理制度的审议、考核与激励机制的制订与实施、外部审计机构的聘任等间接手段实施对子公司的财务调控。
公司治理结构对企业集团财务调控的影响
公司治理结构对企业集团财务调控的影响体现在两个方面，一方面是子公司的股权结构，直接决定了母公司在股东会、董事会表决过程中的影响力，也间接决定了对子公司财务调控的的广度和深度，“国美事件”体现的就是公司股权结构、董事会席位安排对股东或母公司调控能力的严重挑战；另一方面，子公司股东会、董事会、监事会与公司经理层之间的权力配置、责任划分、以及相互之间的制衡关系都会影响母公司对子公司的财务调控能力。
（三）机构设置及权责分配对企业集团财务调控的影响
企业组织机构的设置是为了实现企业的经营目标，而根据专业化分工、有效协调和成本效益原则进行的机构与部门设计，各部门职责权限较为明确、既有分工，又有协作，同时符合企业内部控制的要求。
在母公司层面和子公司分别进行符合企业内部控制要求、职责权限较为明确的组织机构，将有助于企业集团内的单个企业提高运营的效率和效益，同时也有助于控制经营风险和财务风险。在母公司和子公司之间设置相对合理、高效运转的职能部门，有助于提高母子公司、子公司与子公司之间的沟通与联系，也有助于提高企业集团的财务调控能力。例如在母公司层面设置投资规划部门，可以及时掌握子公司的投资意向，同时又有助于站在集团或母公司层面，对整个集团的投资行为进行控制。再如在母公司层面设置采购部门，并能对子公司采购部门的工作进行协调和指导，则有助于提高整个集团在采购过程中的议价能力，从而提高企业集团的盈利能力和市场竞争能力。
在讨论机构设置与权责分配对企业集团财务调控的积极影响的同时，也要防止机构臃肿、人浮于事、协调运作较差的组织机构设置、权责分配对财务调控的消极影响。德国国家发展银行在雷曼兄弟向法院申请破产保护的情况下，依然通过自动付款系统向即将冻结的银行账户转入三亿欧元的十分钟悲剧，从侧面反映了“严谨和守秩序”的组织机构设计对企业集团财务调控的消极影响。
（四）内部审计机制对企业集团财务调控的影响
内部审计作为企业内部控制的一种重要工具和手段，具有防护性作用和建设性作用，前者是通过内部审计的检查和评价企业内部的各项经济活动，发现那些不利于企业目标实现的环节和方面，防止给企业造成不良后果；后者是通过对审查活动的检查和评价，针对管理和控制中存在的问题和不足，提出富有建设性的意见和方案，从而协助企业改善经营管理，提高经济效益，以最好的方式实现组织的目标。
如何在企业集团的母公司和子公司层面设置内部审计机构，配置相应的人员，协调它们之间的工作内容和工作关系，如何保证内审机构工作的独立性，如何进行报告，以及如何对内部审计机构的报告进行处理等，都会影响内部审计机构作用的发挥，进而也会影响企业集团财务调控的效果。家乐福由于内部审计机构形同虚设，在中国陷入价格欺诈门，巴林银行由于对内部审计机构的审计报告没有给予足够的重视，最后导致破产倒闭，这些案例都从侧面反映了内部审计机制对企业集团财务调控的重要影响。
（五）人力资源政策对企业集团财务调控的影响
母公司对子公司财务调控的成败，一方面取决于调控政策、制度的设计，另一方面取决于调控政策、制度的有效执行，而这两方面均取决于企业集团员工的素质。
良好的人力资源政策，可以确保企业集团任用具有专业胜任能力和职业道德修养的员工，可以确保员工得到培训和继续教育，从而不断提升其职业素质，可以确保员工的稳定和工作积极性、创新性的不断提高，可以确保企业集团财务调控政策、制度的良好设计和有效执行，进而可以保证母公司对子公司财务调控的有效性。
（六）集团企业文化对企业集团财务调控的影响
企业文化指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化建设作为企业生存和发展的两翼中的一翼，通过企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，使员工的思想道德风貌得以提高，从而对企业形象、内部凝聚力和外部竞争力的提升具有积极的作用，以至于有人说，企业的竞争，实质就是企业文化的竞争。
在企业集团内部，培育良好的企业文化，可以培养员工积极向上的价值观和社会责任感，可以培养诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作的工作态度，可以培养员工树立现代化的管理理念，强化员工的风险意识，进而为企业集团财务调控创造良好的文化氛围。
通过以上分析可以看出，环境因素影响和制约着企业集团财务调控政策、制度的制定和有效执行，企业集团要充分发挥财务调控的作用，首先要对影响企业集团财务调控的环境因素进行充分、正确的分析和认识，明确企业集团财务调控面临的有利因素和不利因素；其次，在条件许可的情况下，对影响企业集团财务调控的不利因素加以修正，使其尽可能地向有利因素转化，或者是尽可能地降低其不利影响的程度；最后，针对以上有利和不利因素，制定相应的财务调控政策和制度。
三、企业集团财务调控措施
企业集团财务调控作为内部控制系统，同质量控制体系、环境安全控制体系一样，是指企业集团为了实现其特定的目标，而在集团内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、程序与措施，该方法、程序与措施能够做到事前防范、事中控制、事后监督。有效的企业集团财务调控政策、制度必须按照系统论的方法进行设计，既要考虑各项业务流程中的风险控制点，又要考虑各控制要素、控制过程之间的相互联系，使各业务循环的控制能够有机地构成企业的科学、合理的管理系统，确保整个企业集团的经营活动地预定的轨道上运行。
不同的企业集团，因集团经营规模、业务范围、集团内部企业之间联系的紧密程度、风险领域的广泛程度与风险水平的高低等诸多方面的不同，其财务调控的政策、制度也不尽相同，但由于企业集团财务调控的目的是相同的，作为内部控制系统包含的要素也是相同的，所以，不同的企业集团的财务调控政策、制度在所有重要事项的控制方面、控制程序上也应该是相同的，应该包含以下措施：
执行统一的财务会计政策和财务管理制度
财务会计政策是企业会计核算的基础，在企业集团内部执行统一的财务会计政策，使企业集团的各成员企业在统一的财务会计政策的基础上进行会计核算，有利于对成员企业的经营结果进行比较和考核，也有利于内部审计机构对成员企业的经营活动过程进行监督。
财务管理制度作为企业的基本管理制度，涉及到会计人员岗位责任制、财产保护、具体业务循环控制、成本费用管理等内容，是健全单个企业内部控制的根本，因此，有必要立足于企业集团财务调控的需要，在集团内部执行统一的财务管理制度，健全各成员企业的内部控制体系，为集团的财务调控奠定良好的基础。
在企业集团内部执行统一的财务会计政策和财务管理制度，必须依照公司法和相关子公司的章程的约定，由子公司的董事会或股东会审议通过后执行。
（二）实施统一的授权审批体系
授权审批作为责任人员完成责任目标的基础，能够提高责任人员的工作积极性和整个组织的应变能力，是提高企业经营效率、效果和防范经营风险、财务风险的基本手段。
为了实现企业集团财务调控的目的，在企业集团内部应该实施统一的授权审批体系，具体包括以下内容：
1、明确母公司、子公司股东会、董事会、经理人员的审批权限、程序和责任；
2、针对母、子公司在日常生产经营活动中的具体业务和事项，实施统一的授权审批制度，明确各岗位办理业务和事项的审批权限、程序和责任；
3、明确母公司或集团公司各相关职能部门参与子公司相关业务的审批权限、程序和责任，例如集团投资规划部门对子公司固定资产投资的审批权限、以及集团财务部门对子公司融资额度的审批权限等；
4、内部审计机制对授权审批活动的监督检查。
以上审批权限、程序和责任的配置须在提高各级管理人员的积极性和集团风险控制之间进行平衡，同时也要按公司法的相关规定，实施必要的法律程序后执行。
实施子公司、参股公司财务总监委派制
所有权与经营权相分离是现代企业发展的内在要求，必然产生委托代理问题。在这种代理关系中，由于所有者与经营者在利益目标、风险态度上并不完全一致，加之经济环境的不确定性、信息的非对称性，经营者很容易为追求自身代理收益而不惜牺牲所有者的利益，因此对经营者受托经济责任的履行情况进行必要的监督与约束是降低代理成本、维护所有者利益的有效途径。
向子公司、参股公司委派、推荐或选任代表母公司或集团利益、具有职业胜任能力的财务总监、总会计师，一方面可以利用他们的专业知识为所在企业服务，提高子公司、参股公司的盈利能力和市场竞争能力，保证母公司或集团资产的保值和增值，另一方面，也可以利用他们的专业知识和职业素养，对子公司、参股公司经营者履行经济责任情况进行事前、事中、事后的全过程进行监督和约束，维护母公司的利益。
实施子公司、参股公司财务总监委派制，必须处理好以下两个问题：
1、明确子公司、参股公司财务总监的职责和权限。要充分发挥财务总监的作用，把握好“监督”与“服务”的关系，就必须对财务总监的工作职责和权限进行科学、明确的界定和规范，使财务总监的工作有法可依、有规可循。
2、加强对子公司、参股公司财务总监的管理。为保证财务总监作用的充分发挥、防止出现财务总监自身违规、过度监督等负面效应，应建立包括财务总监工作报告、培训、离任审计、述职、考评、岗位轮换等内容在内的激励约束机制。
建立集中的资金筹措和调度使用平台
在企业集团内部建立集中的资金筹措和调度使用平台，有利于将集团公司内部单位暂时闲置和分散的资金集中起来，实现集团公司内部资金相互调剂余缺，降低整个集团的融资规模和资金成本，提高企业集团的资金使用效率，有利于母公司或集团公司对集团内部各企业资金运作的规范、安全进行监管，有利于母公司通过资金运作对子公司、参股公司生产经营活动的全面了解，为集团资金的调度和合理使用提供科学的依据，同时也有利于在母公司或集团层面对整个集团的融资规模、融资手段、融资成本、期限等进行控制，进而对整个集团的财务风险进行控制。
建立集中的资金筹措和调度使用平台，也应建立、健全相应的管理制度，在提高其服务水平和工作效率、充分发挥其管理职能和积极作用的同时，也要克服资金集中后的安全和过度、分散使用，防止风险在更大层面的集中爆发。原深圳赛格集团内部的赛格财务公司就是因为过度投资和投资管理不善，最终进入破产清理阶段，并导致整个赛格集团的资金链告急，从而使旗下的上市公司和产业受到严重的影响。
实施全面的财务预算和资金预算管理制度
财务预算是企业对某一时期的销售收入、成本费用、利润等经营目标预先作出的计划和安排，通过财务预算的编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，可以明确各部门、甚至每个员工的工作标准，有助于对企业员工、部门进行业绩考评和激励，进而提高企业管理水平和经营效率，保证企业经营目标的实现。资金预算是企业根据某一时期的财务预算作出的本时期内的资金收入、支出及筹措的计划和安排。资金作为企业的血液，关系到企业的生存和发展，资金预算作为企业资金管理的重心，有助于企业提高企业的资金使用效率和效果，也有助于保证企业生产经营活动的正常开展，防范财务风险。
在企业集团内部实施覆盖母、子公司的全面的财务预算和资金预算，有利于母公司或集团对子公司、参股公司经营目标的考核，有利于整个企业集团经营目标和战略目标的实现，也有利于在整个企业集团范围内对资金收入、支出及筹措作出计划和安排，提高整个集团的风险防范能力。
企业集团实施统一的财务预算和资金管理制度，应该注意以下问题：
1、企业集团应在母公司、子公司层面建立相应的预算工作机构和运行体系，明确预算的编制、审批、执行、调整和考核责任、权限和工作协调机制，确保预算全过程能够得到有效的控制；
2、在预算编制过程中，要以企业集团的发展战略为指引，以上一期的实际状况为基础，结合预算期内外部环境变化可能对集团各成员企业造成的影响，根据自身业务特点和工作实际进行编制，一方面要防止子公司、参股公司经理层为完成目标而在预算编制过程中过份保守行为的发生，也要防止在预算编制、尤其是资金预算编制过程中的盲目冒险行为的发生；另一方面也要防止预算目标短期化、忽略企业长远发展或长远利益行为的发生；
3、企业集团应当加强对预算执行环节的控制，明确预算执行责任制、重大预算项目的跟踪检查、预算执行情况的报告、预算调整的程序和权限等，确保预算的严格执行；
实施有效的运营分析与绩效考评机制
企业集团应当在集团内部实施有效的运营分析机制，定期对各成员企业以及整个企业集团的生产经营情况、财务状况、资金平衡等方面的情况进行分析和研究，以发现企业集团运营过程中出现的问题，并采取措施加以改进，或者根据宏观经济政策、市场竞争环境等因素的变化，及时对各成员企业或集团的经营目标、竞争策略等进行相应的调整，以合理保证整个企业集团的运营状况处于掌控之中。
企业集团同时也应当在集团内部实施绩交考评机制，科学设置考核指标体系和奖罚措施，对各成员企业的业绩进行定期考核和评价，做到有奖有惩、奖惩分明，促进企业预算管理目标的实现。
实施企业集团财务调控措施的评价与改进机制
企业集团应当通过内部审计、与外部审计机构沟通、子公司监事会工作报告、子公司财务总监工件报告、母公司相关职能部门的工作报告等途径，了解企业集团财务调控措施的建立和执行情况的详细信息，并在此基础上对企业集团财务调控政策、制度设计的科学、合理性和执行的有效性进行分析和评价，针对评价过程中发现的问题，采取适当的措施加以改进，以保证企业集团财务调控的持续有效。
总之，企业集团要实施有效的财务调控，一方面要根据公司法的相关规定和企业集团的实际状况进行科学、合理的政策和制度设计，另一方面也应当建立、健全相应的机构、机制，采取上述或更多政策、措施，确保财务调控政策和制度的有效执行以及持续改进。
参 考 文 献
1、中华会计网校，《新企业内部控制规范及相关制度应用指南》，人民出版社，2008年。
