新形式下中国房地产企业发展战略的探讨(四)

新形式下中国房地产企业发展战略的探讨(四)

    5.行业成本持续增长，市场竞争激烈

    近年来，土地、人工、建筑成本持续快速增长，使房地产业整体行业和利润率下降，全行业将进入“微利时代”。随着国内房地产企业的数量增加，而中国加入WTO后，一大批实力雄厚、管理技术先进的国际集团也进行抢占市场介入中国楼市，房地产大中型企业之间、大型与小型企业之间在争夺市场、客户方面的竞争将越来越激烈。

    三、 当前形式下房地产企业可采取的发展战略

    着眼于房地产企业的中长期发展，通过分析目前房地产企业自身的优劣势，以及当前所面对的机会与威胁，借鉴国内外成功房地产企业取得成功的经验，归纳出相关发展战略如下。

    （一）人力资源及组织文化战略

    人力资源是企业战略资源中的第一重要资源，尤其是专业化人才。房地产企业要想保持长盛不衰，必须有一支素质、忠诚的专业化人才队伍，如前分析所述，经过十几年以来房地产业的发展，房地产企业的人才与管理经验已逐渐成熟，应将留住现有人才及引进优秀人才、建设优秀的企业组织文化放在战略的高度。

    在知识经济时代，人力资本增值能力高于非知识资本，而组织文化，包括企业的价值观、理念和行为规范，又对企业的发展提供强有力的支持。一个现代企业在竞争中兴衰存亡，越来越取决于其所拥有的知识资本和组织文化等战略资源的存量和有效的制度安排能力。

    人力资源建设应遵从专业化原则，让专业的人做专业的事，无论是在设计、工程、营销等业务操作条结，还是在财务、人力等企业管理支持条结，都必须以专业化为建设原则，确保专业的人做专业的事，建设一支满走企业发展目标的专业化队伍。人才队伍的建立途径有：培、引、挖三者相结合。“培”是指通过内部培训和培养的方式 ，提升企业内部现有员工的素质，选拔优秀人才。“引”是指从市场上引进各类专业人才，如企业的中层干部和一般管理人员。“挖”是指针对高级管理等重要岗位，公司内部欠缺及发展所需要的，要从行业内先进企业中有针对性的挖人才。对于中小型房地产企业来说，“引”及“挖”显得尤为重要，而对行业内的先进企业，占据人力资源优势，则“留”与“培”则应加强。

    而建立优秀的企业组织文化则可以围绕三个层面开展，开成一个“同心圆”的文化体系，内层圈是核心，是企业的价值观及宗旨；中层圈是行业法律法规和企业规章形成的制度文化层面；外层圈是基础，为日常看得见、摸得着的物质、行为文化。企业应建立及完善《房地产企业形象手册》和《员工行为手册》。企业组织文化在理念上应特别重视顾客、股东、员工等各个层面。

    （二）企业合作、产业战略联盟

    通过前述分析，房地产企业中仍大量存在规模小、业务少，分散经营、风险大、竞争激烈及部分企业有地无钱或有钱无地等情况，可通过企业合作、产业战略联盟来帮助企业避开风险、获取资源，实现企业发展。

    战略联盟与合并或兼并是有区别的。战略联盟是企业之间达成的既超出正常交易，但又达不到合并程度的长期协议，它所强调的是伙伴之间的全面相容性，重视的是彼此间某些资源的共同运用。企业合作、产业战略是解决资金、土地等生产要素紧缺的最有效途径。

    市场准入规则与开发成本的提高淘汰了一批资金实力不足的开发商，也促使开发商积极谋求联合，以合资、合作或资产重组的方式在市场上寻求新的立足点。而以上市公司为主体的大公司、大集团通过联合购并、重组，能够实现超常规的资源汇聚、资产增值和资本扩张。

    另外，房地产企业本质是“系统集成商”，是将土地、资金、设计、工程、物业管理、环境等多种资源有机结合，通过策划、营销等手段最大限度的实现市场价值，其主要特点是资源整合型企业，对资源的整合能力是企业的主要竞争力之一。这一特点更加要求房地产企业要善于合作，善于整合外部资源，要善于选择合适的合作者建立战略合作伙伴关系。企业可不仅限于与其他房地产企业进行合作、联盟开发，可与整个开发链上的企业进行合作，以扬长避短，实现企业发展。

    在当今形式下，房地产企业的竞争将更激烈，如果企业要取得竞争优势，实现自身发展，就必然需要全方位、多层次企业的合作和产业联盟，这是新经济、新形式下房地产行业竞争的发展方向。对中小型房地产企业的发展尤其重要，因其数量多，每一个个体相对于大型企业来说竞争力弱，很难独自应对变化及抵御竞争压力，如果能够形成联盟，将在技术、资金、信息等方面扬长避短，增加企业的竞争能力与生命力。而大型企业也通过联盟获益非浅。

    （三）融资及财务战略

    房地产企业是一个资金密集型行业，拥有强大的资金能力，决定了房地产企业获取其他生产要素的能力尤其是土地获得的能力。房地产企业的对资金的依赖程度高及目前信贷紧缩、融资成本高，对房地产企业的发展产生了不少负面影响，那么，融资及财务战略则极其重要。我们都知道，国内房地产企业的资金来源主要集中在信贷这根单线上，普遍存在自有资金不足的问题，随着宏观调控的常态化，政府将继续更从紧的货币政策，获得银行贷款的难度将加大。且更将严格预售资金的管理，房地产企业面临重大的资金链考验，银行杠杆失灵，资金就会断链。未来几年，国内房地产企业的生存铁律除了融资还是融资。融资将趋向多元化，全球化。

    房地产企业应加快房地产证券化，创新金融产品，通过上市、信托、基金、出售股份、收购、兼并乃至与外资企业合作等途径进入资本市场，以拓宽企业的筹资渠道。能否实现资金渠道多元化，以及与资资本市场对接的能力决定了是并购别人还是被别人并购的关键因素。因此，房地产企业要新在新一轮的发展、竞争中胜出，应走资本化经营道路，实现多元化、多渠道融资。

    大型房地产企业可提前与资本充足率高的银行建立战略联系，并尽可能取得融资额度。上市房地产企业可以万科为范例，提前报批增发，储钱过冬。

    中型房地产企业则需动用一切手段融资，主动寻求新的融资模式与融资渠道，实现融资渠道的多元化，比如房地产投资基金、股权融资、私募、企业债券等等都可以考虑。突破以往以银行融资为单一路径的融资渠道，获得一线生机。

    小型房地产企业可利用本土优势提前与大型地产企业建立战略联盟，联合拿地，合作开发，以形成本土“蛇”势与资金“龙”势的优势互补。

    化解对银行信贷的过度依赖，改善增长结构，才能保持企业的可持续发展。如果用长远的眼光来看的话，这条路将是更加健康，也是更符合企业成长规律的一条路。

    财务战略方面应以稳妥为主，坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。不追求短期经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都要做好足够的现金储备，防止资金断链。

    （四）品牌化发展

    未来的市场竞争就是品牌的竞争。据一项关于对居民消费与市场品牌的调查表明，无论是居民日常消费品市场还是耐用消费品市场，其集中程度均很高，前十名品牌的占有率之和一般在70％至80％左右。由此可见，消费者已从单纯注重消费商品的物质效用向物质功能外的其他效用转变，部分消费者已进入“品牌消费”阶段。

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