（1）为员工提供广阔的舞台，和员工共同制定员工的职业生涯规划。职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。企业要帮助员工做好职业方向、发展方向的选择。帮助员工设计他的职业生涯发展方向，也包括根据这个员工的职业发展方向的选择，可能会重新设计他的岗位，这就是指将合适的人用在合适的岗位上，是企业管理的一个原点的理念。
(2)为员工提供各方面的培训，促进其向“复合型”人才快速发展。企业发展需要专项高手，更需要综合通才，因此，“复合型”人才，多能手的素质更能决定企业的未来。企业要根据公司未来发展需求，设计年度育人计划，加强对员工复合型方面的培训，促进其德智体美劳全面发展。员工培训在战略制定上要做到形式多样性，包括脱产、半脱产、循环授课、现场培训、跟岗实习、导师带教、技术交流等；在培训层次上，要做到“多”包括特种作业、岗位培训、技能等级、项目综合、专业技术、管理技能和任职资格培训等多层次。坚持专业技能培训与素质能力培训相结合，在培训计划制订前做好调研以及需求分析，培训过程中注重全员性、全方位和全程性管理，培训结束后及时总结、分析和改进，积累经验、优化管理，确保“对象合适、内容适合、组织有序、效果理想”。
(3)开展人才梯队建设，制定好育人机制。根据公司人才战略规划，拟定决策层培养对象、中层培养对象、基层干部对象，并根据工作属性划分为行政管理方向、技术研发方向、生产制造方向、市场营销方向等，制定好职位序列图，便于员工有的放矢，阶段进步，形成科学的人才梯队。建立人才拔高使用的机制。充分开放其潜能，让其由不胜任到快速胜任。因此，企业要善于利用人才的长处，对员工进行多激励。特别是针对80后、90后群体善于创新，思维敏捷的特性，为其提供广阔的平台，充分发挥其聪敏才智，发挥其主观能动性，要不拘一格、大胆任用，能用人所长，则天下人皆可为其用。很多知名企业的实践成功证明：被企业拔高利用的人才多数都取得了骄人的业绩，为企业创造了良好的经济效益和社会效益。要打破论资排辈，实现能者上，平者让，庸者下的人才机制。充分调动员工的竞争意识和危机意识，发挥后来者和年轻人的聪明才智，使适者生存，不适者被淘汰，让合适的人在合适的岗位上负责合适的事，人尽其才，优胜劣汰。
4.留人
如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。有的企业可能因为艺术地使用了好办法，恰当地使用了合适的人才，而较好地促进了企业的良性发展。但更多的企业，却常常因为没有处理好人才管理工作而给企业的发展带来不利因素。留住人才并不是一件很困难的事，只要管理者在工作中生活上给人才营造公平与融洽的环境，使他们能在你的领导下有一种自我价值成就感，人才便会忠心耿耿地在你的领导下勤奋工作，回报企业。没有一套成熟的留人机制，别说与同行业或其他行业在用才上的竞争，本身的生存都是一大难题，中小企业应从以下几方面入手：
(1)制度留人。制度管人，而不是人管人。特殊的人应采取特殊的政策，可把人才分为关键和特殊人才、后备人才。对前者给予特殊、破例政策;后者给予鼓励政策。在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距，在住房等问题上也有特殊照顾。企业要制定合理的绩效考核机制，没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对核心员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使核心员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。
(2)事业留人。对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展和员工自身的进步，先前合意的工作慢慢会变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作应进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工并留住员工的始终的。古今中外，许多有识之士和人才都以报效国家、造福人民、发展事业作为自己的人生追求和奋斗目标。当今社会，更是人生观、价值观发生深刻变化的时代。因此，轰轰烈烈地大干一番事业，淋漓尽致地展示人生价值，已经成为企业人才的人生观和价值观。中国“入世”给企业带来极大的机遇和挑战，也给企业人才带来极大的机遇和挑战。对企业来说，在新形势下，应该加快经济体制改革和产业结构调整的步伐，积极描绘企业发展的宏伟蓝图，这对于以发展空间凝聚人才是一个非常好的预兆。企业要重点培养开发四类人才，即勇于在国际市场上竞争的企业家人才、科技开发人才、市场营销人才和战略策划人才。企业要用好人才，一定要坚持以下原则：用其所长，避其所短；量才适用，人尽其才，用人不疑，疑人不用；明责授权；赏罚分明；珍惜时机；合理流动。对企业人才来说，在新世纪里应该在企业这个市场经济的主力部队中找准位置、选准方向，为企业的发展做出应有的贡献，走出一条能充分施展才能、大干一番事业、体现自身价值的成材之路。
(3)企业文化留人。企业文化，是企业成员共同的价值观念和行为规范，是企业的灵魂，是推动企业发展的动力，一个企业如有良好的企业文化，这才是企业留住人才的关键。营造良好的企业文化氛围，这有利于稳定人才队伍，并促进他们进一步发展。通过企业文化建设，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，凝聚人才的创造力量，激励人才不断奋进，并且在价值观上取得共识。而培育共同价值观正是企业文化的核心内容，每一个成功的企业必须有自己的企业精神，用一种共同的价值观来熏陶企业人才，引导企业奋发向上。 企业文化留人，要求企业要像一个家，能给职工带来家庭般的温暖。企业文化是从上到下这样形成的：先有远景，再有使命宣言，又有价值观，然后用各种手段把价值观输入到员工心里，溶化在血液中，然后再订出长期和短期的目标，于是企业文化就产生了。还可以通过团队来拓展训练，沟通，讲课，培训，还有一些商业的小游戏来加强企业文化这个感觉。
(4)感情留人。人非草木，孰能无情，“感情留人”是有中国特色的留人之道，是对领导者提出的新要求。“感情留人”，就是要努力营造一种积极向上，团结和谐的人际关系和工作环境，让大家心情舒畅地工作。“感情留人”的成功与否，关键取决于领导。“感情留人”工作看似很难做，其实还是比较容易的，关键看领导是否待人真诚。如果优秀人才对领导和企业有感情，即使别的地方条件好、待遇高，也往往是想走而舍不得走。这就是“感情留人”的神奇魅力。“感情留人”除了真诚相待，还得经常体察民情，真诚地为员工排忧解难，员工才会从心里信任和依赖你，就会由衷地拥戴你，有了感情，人们就会与你同甘苦、共患难，哪能轻易说走就走。人是感情动物，尤其是东方人，很讲究感情。感情好，什么都显得无所谓。感情不好，就是一点芝麻小事，也会小题大作，借题发挥。所以，营造一个温馨的氛围，用真诚的感情留人，是十分重要的。大家之间感情好，自可“协力一条心，石头也可变成金”。
(5)薪酬福利留人。薪酬是吸引、保留和激励企业人才的重要手段，是企业经营成功的影响要素。以薪酬激励人才，可以采取居高工资、高奖金、高待遇的薪酬体系，使企业人才进得来、留得住、用得好。采用薪酬福利来留住人时，需要注意以下几点：在薪酬方面，要使经理和技术顾问在同一个薪酬水平上，对关键职位的职员加以特殊照顾。福利方面包括企业内部的心理咨询、法律咨询服务，额外住房贷款福利，替关键员工购买人寿保险，免费的饮料、点心;进修与培训机会。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。如果薪酬缺乏市场竞争力，或者说公司内部操作是因人而岗的人才配置，而导致薪酬体系形同虚设，形成一种不合理的薪酬体系，这样的话，将使企业可能流失核心员工。为满足企业正常运营，会形成企业不断招聘新员工、同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来，达到个人目标和企业目标的统一，才能更好的留住所需人才。因为薪酬沟通能使员工和企业达成共识，使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去。福利传递着企业对员工的关怀，有力于增强中小企业的凝聚力，薪酬沟通和福利的激励是企业和员工共同发展的动力。
5.裁人
裁员对于现代的企业来说不仅仅是一种应对金融危机或者企业经验不善降低成本的一种手段，也是一种企业进行蜕变的方法。在企业正常的发展过程中，企业也需要裁员。这是一种蜕变，一个取精华去糟粕的过程，裁掉那些不能为企业带来价值的人，留下那些能为企业创造价值的人，不断的进行考核裁员，最终留下来的才是企业的精英。在如今这个日益变化的竞争时代，优胜劣汰已经逐步在中外各种企业显露无疑，裁员成为了很多企业管理者不得已而必须做出的最后决策，以此来降低用工成本，试图渡过企业难关。企业裁员有利有弊，关键是我们如何去操作，这对企业的人力资源部门是一个极大的考验。
在裁员的过程中，首先遇到的是“文化冲突”的问题。要解决文化冲突的问题，企业必须在裁员的过程中做到“理念先行”。要用文化来引导变革，同样也要用文化、用理念来引导裁员。只有把裁员的行为纳入到企业文化整合的范畴中，才能使裁员从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。如果让裁员矛盾激化，这很有可能导致企业失去道义，员工失去信心，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。尤其是一些“立马走人”的裁员方式完全是不成熟的人力资源管理。
四、案例分析
（一）北京华腾公司简介
北京华腾化工有限公司是一家以园区物业服务管理和技术服务为主业的服务性公司，成立于2004年。现有员工83人。其中专业技术人员26人，高级工程师2人。公司成立之初，共有员工122人，其中专业技术人员76人，高级工程师12人，是由几家大的国有企业分流的人员重组而成。其中多数为在原企业中担任过重要岗位多年有丰富经验的技术人员或有多年中层管理工作经验的管理者。公司成立后，一直沿用大型国有企业的人力资源管理的方法，科室、部门分工细化，岗位、业务细分，层次分明，有明确的岗位职责，不能身兼他职，且全部配备专职专业的中层管理者，还有相应的副职。这就造成整个公司有一半都是中层以上管理者，有的部门只能是一个或两个领导带领一个兵。同时近亲繁殖的现象非常严重，则相应成立各自的几大派系，内耗严重。员工间矛盾比较激化，分配形式也比较单一 ，严重影响企业自身的健康发展。虽经过2009年的一次薪酬制度改革，但并没有改变薪酬结构，缺乏有效的考核与激励机制，薪酬与绩效脱节，人浮于事，效率低下，导致人才流失严重，人员流动非常频繁，使得企业长期在濒临倒闭的面前徘徊。
（二）华腾化工有限公司存在问题的分析
目前整个公司的经营状况已出现濒临倒闭的态势，员工对工作失去了往日的热情，出现了员工频频离职，未离职的其他人员人心涣散。而且，员工的收入水平也远远低于同行业的收入水平。改进人力资源管理模式、薪酬激励体制、绩效考核管理体制，已成为该公司发展的当务之急。
1.华腾公司人力资源管理体系不完善
只重视岗位设置，不注重岗位职能，多人同岗，人力资源管理模式照搬大型国有企业体系。在选人、用人上近亲繁殖，没有建立完善绩效考核管理体制和薪酬激励体制，干与不干一个样，领导、群众一个样，内耗严重，最后导致同一岗位的人相互比较，业务相互推诿，福利相互争抢，从而产生问题。岗位要重新设计，将合适的人用在合适的岗位上，是企业管理的一个原点的理念。建立完善的人力资源管理体系，科学设立岗位，完善绩效考核管理体制和薪酬激励体制，选好人、用好人，不能人浮于事，效率低下。
2.薪酬激励体制存在问题
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