员工离职管理对策研究——以中小制造型企业为例(六)

    3.完善福利体系，发挥福利保健作用

    同时，完善相关福利制度，解决员工的基本的生理需求之后，更关注员工的安全需求、社交需求、尊重需求，甚至自我实现的需求。为员工购买社保，让其老有所养，病有所医；提升职场环境卫生，营造一个噪声较小、污染较小、安全、文明有序的工作环境，加强劳动防护，做职业健康体检，降低职业病的产生，合理安排生产，保证正常工作时间。

    （二）制定详细的人员晋升计划，职位扩大化，岗位丰富化，满足不同员工的需求

    1.拓宽晋升渠道

    心理学家研究表明，当一个人处于较低的职位时，他会通过不断的努力获得职位的提升和薪酬的上升。因为职位的提高，不仅意味着薪资水平的上调，更代表着个人能力的被认可和尊重。因而，中小制造企业应当制定一套详细的人员开发、培养和晋升政策除了有员工，组长，段长，车间副主任、车间主任的晋升外，根据不同人的特点，也可进行跨岗位的流动和晋升。对组长、段长的级别设置上，也可根据工作年限、技术熟练程度、带团队等评分，设置初级、中级、高级、资深等级别，让员工考到自己的成长。

    2.引进宽带薪酬

    引进宽带薪酬，进行岗位之间的横向轮岗。让员工意识到，薪酬水平的提升，除了职位的纵向发展外，也可以通过横向改变工作岗位而获得。在中小制造型企业中，合理、定期、有计划的员工轮岗，不仅可以让员工更加对生产流程有所了解，也能知晓每一个环节需要上一个环节或者下一个环节如何配合，一方面丰富了工作内容，另外一方面也让员工对每个程序更加了解，有利于产品质量的提升。甚至可以让一线员工对仓储、财务等环节进行轮岗，提高员工的成本意识。宽带薪酬，为员工转换工作岗位提供了更好的支撑。

    3.引导员工做好职业生涯规划，满足不同层析的需求

    良好的职业生涯规划，能兼顾员工自身的发展要求，建立员工与企业的共同愿景，清晰的让员工看到，企业的未来发展，员工通过自己的努力，在企业获得发展时， 自己可以取得哪些方面的成就，将个人命运与企业命运紧密结合，建立共同愿景。不仅通过基础的薪资、福利来满足员工，更要在企业内组织各种有益于身心的各种活动，如在企业内举办技能提升大赛，一方面提升员工技能，也能让员工得到鼓舞和满足。满足员工的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。

    （三）调整用人方式

    1.“任人唯贤”而非“任人唯亲”

    对工作岗位进行分析，特别是对这个岗位所要求具备的能力进行分析，然后结合企业中的裙带关系，分析他们是否具备胜任这项工作所需的各项能力，如果裙带关系不具备胜任这项工作所需的基本能力，则需进行调整。

    2.加强裙带培训，裙带一视同仁

    如企业重要岗位上裙带关系居多，则要加强培训、裙带一视同仁。建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制，建立科学、合理的绩效考评机制，通过公平公正的考核，将业绩作为岗位调整的依据；创造人才发挥效能的机制，对有才能、有突出业绩者委以重任，将他们安排在合适的岗位，以最大限度发挥其聪明才智。只有调整好中小企业的用人机制，非裙带关系的员工在中小企业才能感受到被重用，才不会产生心理落差，也才不会产生内部对比的不公平感，从而也才能把全部的精力，投入到企业的日常生产经营当中去。

     （四）逐步建立良好的企业文化，文化留人、感情留人

     建立起公司员工共同认同的价值观念、文化符号。在海尔的历史上，有三大著名的案例，至今仍被人们称之为经典，第一是砸冰箱与破旧观念，第二是“范萍事件” 引起的管理观念的大转变，第三是海尔文化激活休克鱼，达到的企业经营新境界。在工作中，营造和谐的人际关系，大力推进“企业文化我来讲”等活动，将文化落地这一个务虚的事情做好，在企业内重视团队精神，鼓励员工之间开放的合作意识，组织各种有益于员工身心发展、团队合作的篮球赛、辩论比赛、团队拓展训练等，增强员工的团队合作意识，灌输员工的责任感、危机意识。建立独特的企业文化。文化留人、感情留人。发挥企业文化在人员选、育、用、留方面极为重要的作用。

    （五）建立完善的人才选育标准

    在人员的选拔上，不仅要重视冰山上的知识、经验和技能，更要重视冰山以下的价值观、态度个性、品质、内驱力和社会动机等。在招聘人员上，改变传统的简单的一轮面试，加入常用的笔试、结构化面试、无领导小组讨论等面试方法，甄选出合适的人员。在对现有人员处理上，进行全面的人才盘点，从业绩、价值观2个维度，对人才进行全面的盘点，区别合适与不合适的人，请不合适的人离开，加大对合适的人的激励，从一开始就招聘到合适的人，并为合适的人创造更好的环境。

    

     人才盘点9宫格

    高 待提升者15%-20% 核心骨干15% 超级明星10%-15%

    中 中坚力量25%-35% 核心骨干15%

    低 失败者5% 问题员工10%

    低 中 高

    

    业 绩

    

    价

    值

    观

    （六）建立一套完善的绩效激励制度

     针对企业目标，运用目标管理法，战略导向的KPI为原则，将企业的总体目标层层分解，将企业的目标转化为全体员工、全面和全过程的动态活动，将员工的个人目标与组织目标相结合，建立战略导向的关键绩效指标，注重对员工的激励，最大限度激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。在中小制造型企业，针对企业实际情况，结合企业的实际盈亏，企业战略，制定目标，将企业的产品产量、质量、安全、返工率等作为重要的KPI指标，制定相应的绩效考核办法，同时，注重绩效的监控和沟通，从绩效的计划、辅导、反馈和改进4个层面把我绩效的沟通，使整个绩效活动处于可控状态。其次，还要注意绩效记过的应用和反馈，已使绩效真正发挥激励员工作用。充分发挥绩效对于整个企业的“鲶鱼效应”，鞭策员工。让员工切实感受到， 在企业中并非“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”，优秀的人将得到晋升、重用，绩效差的员工将面临调岗或被辞退，建立危机意识，促使鲶鱼效应得到充分发挥。

    （七）建立完善的培训体系