现代薪酬管理受到国际宏观经济的影响,即经济的全球化、知识经济的到来和过剩经济的形成等。随着经济全球化的日益深入,跨国公司成为全球化的主角,并购、重组频繁进行,在一家公司中将雇佣不同国籍、不同文化背景的员工。此时的薪酬管理将变得十分复杂、棘手,如何协调规范不同背景员工的薪酬将是国际薪酬管理研究的内容。在组织的运作中,由于跨文化组织的存在,使组织在整体政策方面需要通过协调工作,如调查当地的薪酬、协调本组织内部的薪酬,了解竞争对手的薪酬状况,是建立的跨文化薪酬体系有利于激励员工,并能留住员工。这一薪酬体系必须与组织的跨国使命一致,与员工需求一致。而并购重组后 的企业同样要面对薪酬制度的大换血。
而随着全球化的不断发展,中西方的经济交流不断加强,许多跨文化组织也不断增加,据商务部统计,截至2005年底,经国家有关部门批准在海外投资的中国公司已超过7000家,中国境外所有投资项目的资产总和已达1500亿美元。但许多跨文化组织也不得不在风光一时之后面临惨淡收场的结果,例如TCL并购阿尔卡特手机业务的失败。从大的文化环境来说,首当其冲的是中西文化的差异性。单从美国和日本两国的人力资源管理环境来看就可以看出文化环境对人力资源管理的影响,而这种影响也深深的影响这薪酬制度方面的管理。
美国企业中,工人收入的95%,甚至99%以上都是按小时计算的固定工资,根据企业经营情况发放的红利在日本企业中占很大的比重,25%左右是根据企业经营状况得到的,使得日本企业的劳动成本具有很大的弹性,成为日本企业竞争的一个优势。工资成本的灵活性使得日本企业无需大批解雇员工也能比较容易地渡过经济不景气的难关,日本企业在经济周期不同阶段就业的也相对稳定。相反,在危机时期,美国企业很难说服工人减少工资,帮助企业渡过难关。之所以如此,原因有三:首先,由于管理者和工人之间存在企业经营情况信息的不对称,工人在被告知企业经营状况不佳时,很难核实印证,加之工人存在那种资方总是在想办法找借口压低工资的基本想法,因此往往采取“宁可信其无,不可信其有”的态度,不与资方合作,。其次,美国工人工资的增加,都是通过斗争得来的,经济不景气时间下去,很难相信经济繁荣时期也会自动把工资调回来。与其下次再去斗争得来,不如现在就不放弃。第三,美国的劳动力市场发达,工人流动性比较大,这家企业垮掉了,还可以到别的企业。工人不愿意在企业不景气时降低工资,使得企业在危机时不能通过降低工资来降低劳动力成本和消除剩余生产力,为了渡过难关只有裁员。这种做法反过来又证明工人对资方的不信任是对的。这样,劳资双方都采取不合作的态度,互相作用,恶性循环的结果,就是我们看到的美国企业的工资刚性和就业不稳定性的同时存在。这种刚性的工资制度是建立在员工与企业的纯理性的基础上,两者的关系完全是一种契约关系,这势必造成劳资关系的对抗性。
另外,在美国企业中,较多的偏重以个人为中心,强调个人的价值,主要以个人为激励对象,这是以其文化中的个人主义和机会平等为背景的。优秀员工与落后员工之间的工资福利差别相当大,不同工种之间的工资差别也不小。美国公司的监理制度名目繁多,包括奖金,利润分成,收益分成,高层经理短期奖金和高层经理长期奖金,而这其中有包括股票期权、账目价值计划,股票增值计划、工作完成奖励等这些奖励计划对激励中高层领导实现自我价值,积极努力工作,不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。
反之,由于日本企业重视长期的增长,而不是以短期利润为主,加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族种地少人多的现实,日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则,而不是强调人与人之间的差异。日本人认为人与人之间没有本质的区别,只要公司提供优秀的培训机制,人人进步。同样,企业的工资福利政策也不应过分强调员工的短期表现,而应重视员工的工作态度、工作潜力、与人合作的能力和小组集体智慧等。因此,日本企业的工资政策不把奖励个人放在首位,认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。与工资政策中注重公平原则相适应,日本企业管理者采取一种安全性大于刺激性的精神激励方式。他们通过合理的报酬、舒适的工作环境和提供适当的闲暇,来满足职工的生理需要,以终身雇用制、年功序列制和企业内福利,来满足职工的安全需要。
由以上可知,美国是一个多元文化和多元种族的社会,所以,在美国文化中更多地体现了宽容精神和创业精神,以及发展中逐步融合形成的开拓进取务实创新的民族文化精神。一方面,体现了年轻新颖时尚创意和革新,很少羁绊;另一方面,物质主义的世界观将“利润最大化”作为组织追求的终极目标,具有明显的文化功利思想。以基督教和信教文化为基础的文化背景,体现两大特征;1,以效率进步和工具理性思想为特色的理性主义,提倡科学管理与合理管理的硬道理。2 能力主义,其缺点是缺少人情味和人际沟通,人才流动大,对团队开发带来困难。而对于日本来说儒家伦理思想、佛教思想和西方文化交融并存的移植文化,使其出现明显的“生存理性、微机理性和人文理性”为核心的“日本式”理性意识。集体主义和团队精神是日本文化的精髓,也是国情的反映,这种顽强的凝聚力和生存意识、效率观念成为日本民族维系生存命运共同体的思想基础。
大到国家、地区有各自的文化来影响企业的薪酬制度,小到各个企业也有各自的企业文化控制着各自的薪酬文化。这些大小不同的文化环境对整体的薪酬的影响还具体表现在一些跨文化组织的并购中,当前最引人注目的中国联想并购IBM的PC业务,也同样面临着这样的薪酬文化冲突。
新联想无法规避这样的问题,如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM 雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员?合并后的IBM 与联想面对的是同一个人才市场(不论国内还是国际),薪酬制度与薪酬水平的差距是存在的。薪酬整合是企业购并诸多环节中至关重要的一环。对于被收购公司的员工来说,他们对购并后的情况并不了解,因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了。并且在企业管理中,薪酬不仅仅代表了物质激励本身,更被赋予了更多的内涵,比如尊重、平等、归属感、奉献等等。 一个完善的薪酬管理体系中,一定有一个明确的薪酬理念,比如是奖励业绩突出者,还是奖励能力突出者。不同的公司,有不同的战略和企业文化,薪酬理念强调的重点自然也就不一样。这次联想收购IBM PC 业务,两个公司现在都比较强调业绩导向,但IBM 薪酬理念是一种激励文化,重奖不重罚,而联想的薪酬既重奖也重罚。联想薪酬的可变性部分是非常大的,不仅仅有销售佣金、年终奖、红包,连工资也是浮动的,每个季度都会有体现,而且执行起来非常严格。在薪酬激励上有奖有罚,就连总裁的工资都可以降。而IBM 是一种激励文化,一般不会让员工有被罚的感觉,对员工基本上没有惩罚的方式,全是激励——工作干得好,在薪金上就有体现,否则就没有体现。这种情况下员工的自我认同感很强,如果自己的工作一直没有得到激励,就意味着自己存在的价值受到忽视,许多员工在这种情况下都会主动调整自己。调和两个公司之间薪酬激励方式的差异,要把握一个原则:就是以业绩说话,毕竟二者倡导的都是以业绩为导向的薪酬理念。在具体操作时,应根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额,根据人头算出人均创利水平。工作效率高,人均创利水平高,薪酬当然就可以高。把两个整合公司的薪酬水平最终统一到业绩上来,从而解决不同来源的员工激励的问题。
在引起世界各国文化差异的因素中,有5点必须考虑在薪酬策略的制定过程中:语言、发展背景、对时间的利用程度、权力与平等在人际关系中的地位以及信息的传递的方式。它决定了个人价值、道德观和激励措施等影响公司文化的因素的内容。尽量减弱本土文化对薪酬机制的支配力度。许多专家考察后认为,许多公司仍以本国文化的支配性在全球薪酬战略的制定中具有很大的阻碍作用。文化的影响源远流长,在经济全球化的现代社会我们更应该拥有全球性的战略,在我国企业不断与外界交流、融合的过程中薪酬制度的管理,文化占据着重要的影响地位,值得我们去深刻思考与研究。