[摘 要] 21世纪，随着宏观经济环境的改善和经济开放程度的提高，小企业生存与发展的关键，很大程度上取决于人才的竞争，小企业原有的人才管理缺陷渐渐成为制约其成长的桎梏。由于社会、历史和自身等诸多因素的影响，人才在我国的小企业中往往难以发挥自己的才能，人才流失相当严重，给企业带来了不可估量的损失，根据小企业人才现状和小企业吸引人才障碍分析，小企业如何人才吸引并制定科学的人才吸引策略留住优秀的人才已经成为我国小企业目前急需解决的一个棘手的问题。
[关键词] 小型企业；人才吸引
1小企业人才现状分析
1.1 人力资源分布不均
因为缺乏对于科学的人力资源管理制度的足够认识，或者是由于人手不够很多小企业缺乏系统、完整、科学的人力资源发展规划，从而导致人力资源分布不均[1]，浪费了人力，没有得到合理的运用，这也会影响员工选择小企业。
1.2 人才综合素质低
由于企业小，无论是规模还是在知名度上，都无法与大企业相提并论，人们择业观念的转变仍需要一个过程，导致一些优秀科技人才都向大企业靠拢，造成小型企业科技人才严重匮乏，小企业的人才都是靠朋友关系介绍进来的，所以都是一个圈子里的人，知识结构，世界观都比较接近，有的公司，甚至所有的人都是一个专业的，至于年龄，很多小企业老板都很现实，所以要求人员到岗必须立刻胜任工作。因此大部分人才的年龄偏大，缺乏朝气和活力，影响了企业发展。小企业大部分管理粗放，相当一部分厂长(经理) 从农民队伍中产生，缺乏相应的文化知识和管理水平，企业职工综合素质低，相应的技术培训滞后，难以适应瞬息万变的市场冲击。
1.3企业技术力量薄弱
小企业受传统的管理模式影响，缺乏创新意识，只要其中在传统产业，生产设备落后，部分设备服务年限超长，造成企业对设备的维修次数多，维修费用大[2]；同时，对加工制造行业来说，生产设备的更新换代快，企业因无力进行更新换代，加大了企业产品成本，使企业产品的市场竞争能力不断弱化。没有大力引进新的技术和人才，小企业技术力量薄弱难以发展长久。
1.4 计算机网络人才缺乏
小企业在人力资源管理上没有打破传统思维模式，通过人员技术水平和信息意识，完善人力资源的培养和利用，使更多的人认识计算机，认识网络以及电子商务，从而导致计算机网络人才缺乏，小企业由于计算机网络人才缺乏没有完善POS 系统、EOS 订货系统、商务管理系统等，企业难以进一步发展。
1.5人才流失严重
我国小企业由于社会、历史和自身等多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中处于弱势，因而，人才流失现象相当严重。人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达55万人[3]，一部分流向国内企业的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势，以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国小企业的健康发展，有资料表明，我国小企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率高达25%，以至于影响到企业的生产经营。如果老板不是本着为企业长远发展储备、使用、培养人才的目的去引进人才，而是本着拿来就用，用尽即弃的想法，那么；外来人才也不会甘心充当“蜡烛”的角色，而是把现在企业当成跳板，不断寻找新的机会。
2小企业人才吸引的障碍分析
由于小企业自身的特点和各种原因，小企业在人才吸引方面困难重重，而这些困难大多是由于小企业自身特点所决定的。
2.1 资金和规模偏小
小企业在吸引人才方面受到的最直接的制约就是资金。企业规模较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资，吸引到优秀的人才。技术发展的日新月异、竞争的加剧使得人才需要不断充电，以免为时代所淘汰，中小企业很难有足够的资金和精力从事专业的人力资源培训工作。
2.2 企业发展前景不明朗和知名度不足
小企业在市场竞争抗风险能力也较为薄弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰出局，企业的员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。大多数小企业在本行业地区乃至全国、全球知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。因为人才不仅考虑到实际收入的高低，企业知名度的高低也会直接影响到一个人在社会上的身价和地位，这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因。
2.3 行业分布广，地域性强
小企业分布在各行各业中，从手工作坊到高新技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以小企业对人才的需求更具有多样性和复杂性小企业活动范围往往很小，地域性很强，有的企业位于中小城市、城镇、甚至偏僻的地方，很难吸引人才。
2.4 个体对企业的贡献度大，影响也大
不管是经营者还是一般职工对企业进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依赖完善的制度，而中小企业往往对个体的依赖性更大。也就是说，中小企业往往没有一个系统的，完善的管理制度体系，也没有一个持续的，完整的人力资源管理体系，这不利于中小企业有针对性、有计划地吸引人才。
2.5 缺乏有效的管理机制
大公司相对小企业而言, 运作规范且能提供较公平的发展空间。制度是维护公平、公正的有效手段, 员工因为有了制度和规范，才知道如何保护自己的利益以及如何发展自身的方向。跨国集团和国有大企业都有一套较为成熟的管理体制，各项工作都能在制度下有效的运行。特别是与员工相关的薪酬制度、考评制度、晋升制度等，能够激励员工为实现自己的职业理想而努力奋斗。相比之下小企业制度化建设薄弱, 经常是老板说了算, 人治凌驾于法治之上，员工可以明显的感到不公平的存在, 这种情况下当然无法给人才提供良好的发展空间
2.6 企业文化建设不完善
小企业人文环境相对较差，不少小企业的人际关系十分的不和谐，人与人之间只有竞争关系而没有协作关系，内部竞争消耗了企业的部分资源。恶性竞争给企业带来重大的损失，团队精神基本不存在，一些员工离职的原因就是与同事关系紧张或是与上下级摩擦很大。
人才的成长需要良好的氛围, 和谐宽松的环境，大多数中小企业并不关注企业文化的建设与完善，员工欠缺共同的价值观念。个人的价值观与企业理念相脱离，向心力、战斗力、无法形成，难以吸引和留住人才成为情理之中的事。员工缺乏共同的价值观念，对企业缺乏认同感，造成个人的价值观念与企业的价值理念相错位，这是小企业难以吸引人才的一个重要原因[4]。
3 小企业人才吸引机制和策略的管理制定
日本松下电器公司有一句广为企业界所推崇的名言：“出产品之前先出人才”。这句话不仅说明松下公司对人才的重视，同时还向人们揭示出现代企业发展的一个真理，任何企业要想有高质量的，高效率和高效益的产出，就必须坚持以育人为先，使所有员工都能为企业发挥其才华。中小企业作为现代经济是不可或缺的一分子，如何做好人才吸引策略呢？虽然中小企业在吸引人才方面的困难较多，但与大企业相比，小企业具有体制灵活，对环境反应灵敏，发展潜力大等优点；人才在企业的发展机会多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。因此，小企业应扬长避短，建立一个有效的人才机制和策略。
3.1 树立正确的人才吸引观念
人才不单是只有才是学问的人，也指具有某种才能的人，在实际工作中，三百六十行，行行出状元。在状元应该就是各行各业的人才。社会对人才的需求是多层次的，既需要高、精、尖的精英，同时也需要一批中初级技术队伍。更需要大量的懂文化，懂技术，肯实践的劳动者和建设者。这就是通常所说的人才“金字塔”模式，小企业应确立以“人本管理”为核心的人力管理思想，讲究人人关怀和情感因素把人为作为企业最重要的资源。
3.1.1 全面的人才观
从狭隘的人才观到全面的人才观，人才是多样性的，企业经营中除了技术人才外，还有管理人才市场营销人才，公关人才等等。，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人才都是企业的人才。
3.1.2 人才是多层次性的
企业经营中，人才可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以时候高级技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全方面分析人力资源反面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。
3.1.3 人才不完美
对企业而言；人才就是具有能为企业所有一技之长的人。但是在其他方面表现平平，他也会有他的缺点，把企业的开展寄托于个别“完人”或“能人”身上。形成了一种对人才的依耐的心理，只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上[5]。人才要事业，也要生活。很多小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的；因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个体的生活质量高低成为社会的衡量其个人的价值的重要方面。在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才普遍的需要，正确的认识人才的需要，有助于中小企业转变使用人才的观念，制定正确的引进人才飞战略和政策。
3.1.4 转变使用人才的观念
长期以来社会一直广泛地批评“任人唯亲”，但仍有不少企业在“唯亲近者是用”，是企业发展受到严重的制约。企业应从“唯人才是用”出发，广招人才，招贤纳才。
3.2 创造吸引人才的各种条件
3.2.1 薪酬激励策略
薪酬管理是人力资源管理中最难的一个环节。一方面员工都希望自己获得企业的认可，得到较高的收入；另一方面企业需要降低成本，追求最大人力资本回报[6]。如果企业在薪酬制度中能充分体现这两个方面的因素，将有利于提高员工的工作积极性，促进企业进入良性循环；现代企业理想的薪酬制度应该注意三点：第一，提供具有市场竞争的薪酬，以吸引有才能的人；第二，确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三，薪酬必须与员工绩效挂钩，激励工作业绩优秀的员工，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。因此，在薪酬制度上要注意一下几个方面；①有竞争力的薪酬；这个薪酬不仅仅体现薪酬水平上，更重要的是体现在薪酬结构上。②企业薪酬设计。在薪酬设计应遵循“公平公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。③企业重视内在报酬。内在的报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的责任感、成就感、信任感、受重视、有影响、个人成长和富有价值的贡献等。④企业要增强与员工沟通交流，让员工参与报酬制度的设计管理。这样有助于一个更合适员工的需要和更符合实际的薪酬制度形成。⑤企业要有一个公平的评估体系。在公司制度薪酬、报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，也就是员工有机会通过不断提
高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。在“论功定薪”中，对员工进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要。同时评估也要因人而异，真正做到“以人为本”。
完善的薪酬体制是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化并且吸引留住人才，真正实现企业和员工的双赢。
3.2.2 职位策略
根据马斯洛的需求层次理论，创造恰当的非物质条件，也是吸引人才的一种重要手段，而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况。依照企业的目标策略，给人才设臵挑战性的工作和职位，使其能在工作中得到发展的空间，不包满足了人才自身满足，自我实现的需要，同时，也使人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。建立人及其才，公平晋升的良好用人机制，并采取公开竞争的方式，为人才提供一切内部晋升的机会。
3.2.3 股权策略
在人才吸引策略方面企业还可以顺应企业改革潮流，以建立现在企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的，具有吸引力的股权政策，从而在公司内部构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性，如给期股权、干股，岗位股权，奖贡献股和配知识股[7]，各企业可根据自身实际情况灵活运用。
3.2.4 福利策略
中小企业要最大限度地吸引和留住人才，仅靠薪酬和产权、股权政策是不够的，还得应用体贴入微福利吸引人才和留住人才。因此，小企业要积极进行社会福利制度改革和建设，按照有关法律规定，根据自身条件，积极建立较为完善的福保障制度。
3.3 采用各种形式和各种方法吸引人才
从企业内部选拔，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高，效果最好的方式，其具体做法很多，但主要是要有一套系统内部培养和选拔体系。小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对较少，所以培养和选拔工作要重点，针对性。
3.3.1外部选聘
外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才，外部 选聘的方式和来源也很多，主要有：通过人才市场选聘，小企业需要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才。加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。在招聘时要进行工作分析、制定明确、详细的职位要求描述、工作说明书和开发合理的组织人力需求变化预测流程以及创建层次丰富的招聘渠道、灵活多变的招聘方法[8]。
3.3.2 企业文化策略
我国小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效，企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心为形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构以及关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对小企业而言，其影响尤为明显。
3.3.3招聘策略
随着业务的发展，小企业需要更多高素质员工的加盟，通过有效的招聘工作吸引高素质人才，对小企业未来发展至关重要，但由于小企业面临的生存压力，经营收入不稳定，管理制度也处于逐步完善的阶段，对高素质应聘者的吸引力比较弱，表现在可能应聘者很多，但符合企业要求的人才很少，或者符合企业要求的应聘者通过对企业的了解，对企业管理及文化不认同而不愿来企业工作。小企业要想做好招聘工作，一方面思想上必须重视，做好招聘计划，通过有效的方法吸引更多的人才来企业应聘。另一方面，应聘者对企业评价往往是在应聘过程中形成的，企业应注意在招聘过程中以自己的行为向应聘者展示“企业以人为本”的理念[9]，吸引人才来企业工作。
随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜知定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。
参考文献
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