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企业并购后冲突管理的知识分析
企业并购的目的是为了获得企业发展所需的各种资源，通过协同效应实现企业的战略发展目标，顺利地突破新进入行业的壁垒并减少企业的运作风险。但实际上企业知识理论认为，企业并购的目的在于通过并购后知识间的互补和 。企业并购的目的是为了获得企业发展所需的各种资源，通过协同效应实现企业的战略发展目标，顺利地突破新进入行业的壁垒并减少企业的运作风险。但实际上企业知识理论认为，企业并购的目的在于通过并购后知识间的互补和。替代，增加知识存量和调整知识结构，增强对知识的控制力度，通过构建知识壁垒来获得长期竞争优势，因此并购是为了获取知识。 企业的异质性来源于企业在生产过程中不同的知识积累和知识水平，来源于因为知识的不对称和由此而导致的企业能力的差异，加之企业知识是长期积累形成的，具有专用性，因此不同企业的知识在并购后整合的过程中，必然会产生冲突。 一、并购后冲突的表现形式 业作为知识的集合体，企业间的并购，体现为将各具“个性”的知识系统的融合，不同的知识系统融合在一起会产生冲突，并在企业的各个方面展开，冲突的表现形式为： 1.管理系统冲突。主要表现：(1)双方组织结构的差异导致不同的报告模式和信息传递方式的冲突。(2)管理制度的差异造成冲突，如在财务等内部控制系统的冲突。 (3)信息系统冲突，双方信息系统采用的计算机软件、数据格式、数据存储、数据处理方法、计算机网络等差异较大并且难以兼容，不能有效地沟通信息。 2.业务流程冲突。主要表现为：双方的产品研发、设计、供给、生产、市场销售和服务体系结构的不同而造成冲突和混乱。 3.组织文化冲突。主要表现：双方的价值观念、经营哲学、行为规范、工作风格、思维方式、国别或地区差异等方面形成的组织文化存在巨大差异，不相容或彼此对立，难以融合。 4.无形资产冲突。主要表现：(1)双方品牌形象、商标形象和企业形象不一致或互相冲突，损害了原有形象具有的价值。(2)企业具有的客户关系和社会资源，由于指导思想的不同可能会流失。(3)双方具有的专利、专有技术等隐性知识，由于知识的专有性特点而引发冲突。 5.人力资源冲突。主要表现：由于职位数量有限，双方都希望保持自己原有的职位或权威。此外，人力安排计划和激励计划不当，可能引起从董事会成员到销售人员各个层次人力资源的冲突。例如，高层管理人员离职，关键的中层管理人员和技术专家难以保持稳定等。 通过对以上冲突表现的分类，我们总结如下：(1)管理系统方面的冲突，涉及到企业的企业战略计划、组织结构、管理风格、领导作风、管理制度和信息沟通等方面。 (2)业务方面的冲突，则由于产品的研发、生产、销售以及服务等.......
