由于技术人员有着与体力劳动者完全不同的特征，因此在人员激励方面存在着以下主要问题：
1．在既定的生产工具和管理方式下，体力劳动者的劳动生产率是由数量决定的，因而是固定的，容易进行横向比较和评估，例如采用工时定额评估生产绩效；而技术人员由于其工作具有创造性和主动性的特点，工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评估体系的建立变得复杂而不确定，造成绩效难以横向比较，这就造成激励强化激励 时出现无法操作的难题。
我所在的设计处设有几个专业设计室，由于设计工作侧重点不同，造成各设计室之间工作量无法直接横向比较，这一度造成我所在的专业室在分配奖金时明显吃亏的现象，这是处长十分头疼的问题。处领导曾经认为是我室的设计员工作不努力造成的，我当即予以反驳。其实各设计室都有不断出现的具体的管理问题需要及时解决，就像十个指头不一样齐一样，每个设计室的人员态度、能力等都存在一定的差异，但是就总体水平而言，每个设计室作为一个整体在全社会同一技术领域中所处的水平（这个水平完全可以用名次来排列）比较类似，不可能存在如此大的差异。所以解释只有一个——绩效评估体制不合理。最终处长们经过集体讨论，认为我的分析是令人信服的。
2．技术人员拥有生产工具，他们不惧怕失业、降低工资等问题，注重成就感。因此，在对其实施激励时，报酬、福利这类保健因素无法起到明显的作用；相反，他们注重报酬的公平性，一旦认为不公平，就会离职而去。所以，尽管奖金能够起到一定的激励作用，但是对技术人员单纯实施奖金激励“性价比”较低。
我处有的设计员对自身评价不客观，在发放不定期奖金时，处领导为避免由员工主观评价奖金发放不公平引起的绩效降低，造成与激励目的背道而驰的结果，往往采取“背靠背”的发放形式。既然“背靠背”了，一方面无从与同事比较贡献的大小、能力的高低，另一方面也无法与自己比较，不知奖金数额的变化是由于自己绩效水平提高还是“水涨船高”引起的，因此激励效果并不明显。
3．正因为技术人员拥有知识和技术，有些甚至是拥有企业的核心技术，因而拥有心理优势，使得他们中的许多佼佼者自视清高，无视权力，不把同事和上司放在眼里，敢于争执，表现出高傲、傲慢、敌对的态度，在单位里人际关系很僵。对于这部分员工来说，他们觉得与自己打交道的人员特别是自己的直接上司素质不如自己，难以沟通，没有共同语言，他们感到自己很孤立，但是傲气又使他们无法与同事和上司融洽相处，感觉自己目前的处境非常受委屈，未能实现自我价值；他们在组织中缺乏友谊、缺少关心，从而使他们产生社会需要。这些因素使得他们尽管具有知识、技能上的明显优势，但是工作过程中被压抑的心情仍然使其难以发挥应有的绩效水平。对于这部分员工的激励成为诸多企业领导者的老大难问题。
有一位被我公司聘用的技术人员，技术水平高，但是对任何同事都高高在上，表现出高傲，且时常表现出对与其合作的设计员人格的藐视，人际关系十分紧张。处长为此十分苦恼，若聘用她，团队工作难以开展；若不聘用，工作上确实离不开她，难！
正是由于技术人员的特征决定了以上激励过程中存在问题，使得领导者纷纷感叹他们难管，而技术人员又在叹息壮志难酬，这种状况将使得技术人员的绩效水平难以提高。
三、解决措施
对技术人员进行激励需要特别的想象力、特别的勇气、高超的领导艺术。技术人员不是在恐惧的迫使下进行工作的，只有自我激励和自我指挥才能使之具有活力。他必须以创造为根本目的才能有成就。围绕这个原则，针对以上技术人员激励过程中存在的难点，可以采取以下措施。
（一） 由于工作成果难以评估造成的激励问题。
当对技术人员采用报酬激励时，绩效评估成为激励的基础。绩效评估工作如果开展不好，报酬激励就没有可操作性。
按照道理，绩效应该直接考虑工作成果的质量与数量，但是由于个人能力、人格特质、工作态度、价值观等因素直接影响个体完成工作的结果，同时影响员工自身的职业发展前景，因此，如同股票市场的蓝酬股和红酬股的价格决定因素一样，在对员工进行绩效考评时除了考评某段时间间隔内的工作情况外，还要考评其工作能力、人格特质、态度、价值观等方面的现状以及发展前景。而即使对于同一个部门，由于每位技术人员的工作有难有易，个人能力、人格特质、工作态度、文化背景、价值观等存在较大差异，而这些差异很难用绝对数量值来衡量，因而绩效难以准确评估。但是，我们同时也应该看到，即使绩效难以数量化，我们仍然可以通过相对绩效来衡量技术人员的效率和工作成果。
方式之一是由中层管理层群体决策 予以评估。部门主管召集其副手共同对下属技术人员逐一评价每个人的绩效。由于不易量化，大多采取排名次的做法。排名次时，将某一位员工作为被比较员工，将另一位员工同他比较，两者之中绩效高的排在前面，然后再将第三位员工与这两位中的一位进行比较，如果被比较的是排名靠前的员工，比较的结果是第三位员工绩效更高，则第三位员工排在被比较员工的前面，否则将与排名靠后的员工再进行比较，如此循环往复，最终形成名次为第一、第二、第三等等的绩效排名，最终得出绩效评估的结果。这种方法的优点在于评估工作集中，因此整个评估工作效率较高。缺点是由于中层管理者与下属基层员工之间隔着班组长这级管理层，与基层员工的接触机会较少，而且由于采取群体决策，容易产生群体决策障碍 ，因此评估不易准确。
方式之二是由基层技术人员的直接上司——班组长评估绩效。绩效评估的方法可以采用以其中某位基层员工的绩效作为标竿绩效，其他员工的绩效用标竿绩效的相对值来表示。例如，设定某标杆员工的绩效为100，将另一名员工的绩效与之比较，确定其绩效相当于标竿员工绩效的百分比作为这名员工的相对绩效，依此类推。由于班组长天天与他们工作在一起、与他们打交道，直接安排并指导他们的工作，因此对他们的绩效情况十分了解，同第一种方法相比，这种方法的评估结果更为准确。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页 2/6/6
