为确保自己的薪酬体系既具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率，即诺基亚员工的平均薪酬水平与行业同层次员工的平均薪酬水平之比，务求每一个层次的比较率都能保持在1－1.2的区间内。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。在诺基亚，级别越高的员工，其薪酬就越具有行业竞争力，较好地保证了高层人员的稳定性，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使企业的发展战略保持良好的稳定性。
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。
诺基亚在其薪酬体系中保持理性化的同时，充分考虑本土化与人性化的元素，在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。
在培养职业经理人和专业化管理团队方面，古井公司推行的薪酬制度改革对此做了有益的尝试。通过实行经营团队薪酬与经营业绩牢牢挂钩、中层和一般管理人员的薪酬与经营业绩不再挂钩、基层管理人员的薪酬与所管辖单位的绩效部分挂钩的分配办法，增强了经营者及其合作者的风险意识，培养出一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的职业经理人队伍，同时为企业构建出一批专业化的管理团队；激发了中、基层管理人员和一般管理人员岗位成才、积极进取的精神，促进整体素质的提高。
沈阳东宇集团从当年四万元白手起家创业，到今天已拥有数亿元资产，先后步入信息、电气、环境、制冷、制药、置业、图书产业领域，构筑了多元化的产业形态。东宇企业的成功得益于各项先进管理制度的建立与完善，特别是员工薪资福利制度方面的建设，增强了员工整体的向心力与凝聚力。东宇集团管理者在规范集团薪酬管理体系的过程中，推陈出新，一切以市场价值为导向。以崭新的视角来看待人力资源管理，认同人力资源是一种资本，而非成本的观念，特别是对薪酬福利方面的投资，关心它的投资回报率。
为了吸引和培养更多的优秀人才，激励人才发挥更大潜力，东宇集团建立了相应的激励机制，制定了向特殊人才、首席经营者以及优秀人才倾斜的薪资调整方案。东宇集团对各产业的首席经营者实行《经营管理目标责任制》，赋予其责任与权利，同时得到相应的回报。按责任制确定其年薪标准，主要参考指标为经济效益考核指标，实施重大经营管理创新考核指标，管理水平及管理效益考核指标，个人能力与素质表现考核指标，并采取360°考核办法。
东宇集团提出“人才是企业的第一资源”、“人力资源是企业的第一生产力”的企业基本理念，在社会各界得到广泛认同，吸引来大批的优秀人才。
以上事例充分说明薪酬管理在企业管理中的核心地位，其激励性是不言而喻的。
三、我国薪酬制度改革的基本情况和存在的问题
（一）我国薪酬制度改革的基本情况
我国1952年前后的第一次工资改革和1956年的第二次工资改革，基本上建立了贯彻按劳分配原则的工资制度。如八级工资制、岗位工资制、职务等级工资制、计件工资和奖金制度、津贴制度和生活福利制度。这一系列制度的建立在当时对保障职工生活和调动职工的劳动积极性及提高企业经济效益起了极大的促进作用。但由于这套制度是适应计划经济体制建立起来的，并且长期受平均主义思想的影响，工资收入结构、工资增长机制、考试考核等方面的问题日益暴露出来，工资管理高度统一集中，企业没有分配自主权，大部分职工从1956年工资改革后或转正定级后，一直到1976年工资长期没有调整，严重挫伤了劳动者的积极性，工资分配失去了应有的激励作用。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页 2/6/6
