我国建筑工程中的成本管理研究(二)

建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施过程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。其具体表现在忽视成本的事前、事中控制、或根本就没有成本的事前、事中控制，或是“拍脑袋”做工程，先干再说，亏了就亏了，从来就没有责任心。更有甚者在工程做完了，也不见其成本结果，所有的一切都在某一个人的脑子里，这种现象应该说是他压根就想将事情搅浑，浑水才能捞鱼（这是经济体制带来的严重恶果）。这样显然不利于企业的成本管理，更不利于国家对企业的税收管理。

工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量；工程组织人员只负责施工生产和工程进度；材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

（二）成本管理者业务知识老化

应该说工程项目的成本管理是综合管理，其涉及工程定额管理、材料管理、人工管理、机械管理等全方面管理。在信息化的今天，一个人的综合水平不仅表现在其专业知识是否扎实，更重要的是否能够利用知识并结合本行业其它相关知识利用计算机等手段来驾驭本企业的成本管理[19] [20]。比方说一个项目的成本会计，他不仅仅是一个项目成本的忠实记录者的身份，而是要真正地参与到成本管理当中去。这就要求他真正明白工程成本的具体环节和具体的施工工艺，懂得工程施工定额，能够驾驭现代技术管理手段，利用计算机对成本进行事前、事中和事后控制和管理。

（三）缺乏可操作的工程成本控制依据

现实许多施工企业以包括管理现象比较普遍，致使绝大多数建筑工程不能够完整地提供其真实的成本上升资料。即便能够提供其成本账册，充其量也不过是一些其成本的流水账。加之其成本管理手段落后，一些成本信息无法得到适时反馈。

产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为、它管理的对象只有一个工程项目、随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否能实现、仅在此一举、再无回旋余地，足见作为工程成本控制依据的目标成本的制定复杂而重要。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本。而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间[38]。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度。具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在纸面上，无法落实到项目中去。

（四）管理者合同观念淡薄、法律意识不强

具体表现为部分管理者不去认真地研究分析合同及和合同有关的所有文件（如招标文件、报价单、图纸答疑会议纪要以及工程施工过程中的所有会议纪要、工程变更签证等），这些均是企业管理进行成本控制和管理的第一手资料。研究这些，就能够为企业的诸多成本支出找到原因。不能够工程项目稀里糊涂地“埋头苦干”。不知道从建设单位将应该争取利益进行争回。只有严格按照合同的约定进行施工和管理，才能够将完成了合同约定之外的工程量进行签证，只有将变更的工程量进行签证才能够从法律上保护施工企业的合法权益。

施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至答应业主的无理要求，垫资启动项目。工程项目管理人员缺乏成本意识。公司在成本管理方面没有做到责权利相统一，使得项目管理人员成本意识淡化，导致个别采购人员为了拿回扣，高价购进建筑材料；有的技术人员不注重通过新技术新工艺的采用来降低工程成本，施工材料浪费严重。不重视成本责任目标考核。一些分公司虽然制定了项目责任目标，但对目标的考核却流于形式，导致干好干坏一个样，项目经理部的工作积极性下降。

三、建筑工程项目成本管理问题的原因分析

上述问题造成的主要原因有：