我国建筑工程中的成本管理研究(三)

（一）企业管理的市场意识不强

在成本管理上未采取积极有效的措施，过多地注重外延式扩大再生产，忽视内涵式的扩大再生产；没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标，因而使项目部的成本处于失控状态。企业的成本管理手段滞后，成本核算未采用科学合理的方法；企业的成本激励约束制度尚未健全，无法调动管理者及员工的积极性。

（二）项目配套保障不够

材料配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。据统计在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。

（三）项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施

分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生；或让多个外部单位挂靠，导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。

（四）施工组织不科学、不合理

在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等等。出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从而导致返工现象的发生，加大了工程成本。

（五）间接费控制不力

在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费。财务管理混乱,所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款帐号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金帐款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款和工程款，应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符，上述问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目部的亏损。

四、当前建筑工程项目成本管理问题的解决对策

施工企业在制定成本管理方法设计时，必须遵循以下的基本原则。

（一）确保项目成本最低化

建筑工程成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低旋工成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

（二）对成本进行全面控制

全面控制包括全员和全过程控制：

1.全员控制项目成本

全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念[5][6]。

2.全过程控制项目成本

项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

（三）控制成本要与增加收入相结合

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节约、超支的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

（四）制定好目标成本

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的计划→实施→检查→处理的循环，在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理，只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

（五）责任要与权利相结合

责、权、利相结合是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络，要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制，如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

参考文献

[1]曾繁涛.探讨建筑施工项目中的成本管理及措施[J].建材与装饰(下旬刊).2008（5）

[2]陈红.公路施工企业项目管理与成本控制[J].改革与开放.2011（3）

[3]杨潇.施工企业工程项目成本管理应用研究[J].合作经济与科技.2011（9）

[4]段德智,倪伟成.浅论施工项目成本管理[J].陕西建筑.2009（8） 

[5]王林昆,王叶华.浅析施工项目成本管理[J].山西建筑.2010（17）

[6]刘庆明,易华东,陈金蕊.浅论施工项目成本管理.陕西建筑.2009（4）

[7]董斌.试谈安装工程的成本控制[J].广西电业.2006（7）

[8]张晶晶.谈如何控制园林绿化工程施工项目成本[J].中国科技信息.2010（22）

[9]张玉梅.施工项目成本管理的问题及措施[J].科技资讯.2007（23）

[10]贾国明.论施工项目的成本管理[J].陕西建筑.2008（6）