企业全面预算管理的研究(二)

康美药业董事长马兴田在平时对公司动作的监督合理的运用全面预算管理的作用，有了预算的管理对于康美药业董事长马兴田来说，大大的帮助他对公司监督，对各部门的业绩评介、考核和奖惩等都起到其重要的作用。   

（三）全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平  

实施全面预算管理有利于发现管理中存在的漏洞，也有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。全面预算管理对于企业的积极作用已获得广大管理人士的认可，各行各业纷纷采用这项行之有效的现代管理模式。  

（四）全面预算管理有利于解决困扰投资者的分权管理与集权控制之间的矛盾  

企业全面预算管理有助于企业对预警机制的建立，有助于落实企业的资金、成本、利润、业务量等目标责任，有助于挖掘企业资源的潜力实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、流程再造等现代管理模式。   

    三 企业全面预算管理存在的问题  

  近十年来，全面预算管理这种现代管理模式理论、方法和经验被我国企业日益重视和接受，多数大中型工商企业集团把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际运行工作中我国正处于现代企业制度的建设阶段，在全面预算管理的运作中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算管理与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期效果。我国企业实施全面预算管理存在的问题具体表现在： 

（一）企业的全面预算缺乏战略的明确指导，目标呈短期化  

在没有企业战略的环境下进行的预算管理，只重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理影响企业的长期发展。  

（二）企业的全面预算经不起市场的检验  

  企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。    

（三）企业的全面预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性  

  很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。  

（四）企业的全面预算工作缺乏整合思想  

没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制;有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面。    

（五）执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施    

以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避了主观方面的原因；考核方则常常参杂个人情感，使考核在“有色眼镜”下进行；或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。 

四、推行企业全面预算管理的措施   

企业全面预算管理工作还有必要不断改进和完善，要改进和完善企业的全面预算需要从下面几点加强控制：  

（一）树立正确、科学的全面预算管理理念，采用科学的预算编制方法  

企业要有效实施全面预算管理，首先必须树立正确，科学的理念，全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。然后采用科学的预算编制方法，宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。整个过程为：先由管理者提出企业总目标和部门分目标；各部门根据一级管理一级的原则据以制定本部门的预算方案，呈报各车间；各车间再根据部门的预算方案，制定本车间的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业管理决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。