企业资产重组不仅快速改变着一个企业的产权格局和发展轨迹，而且还改变着人们的思维方式和价值判断标准。随着企业重组的不断发展，相关的问题也随之而来，认真探讨企业重组中存在的问题，有利企业长远的发展。
一、企业重组概述和划分标准
二、企业重组中存在的问题
三、企业重组问题的解决对策
浅谈企业重组中的问题
刘榕
西南财经大学
【文章摘要】
企业资产重组不仅快速改变着一个企业的产权格局和发展轨迹，而且还改变着人们的思维定式和价值判断标准。但是现实企业重组给我们留下的困惑、问题大大超过巳取得的共识和结论。本文主要讨论了两个相关问题的研究：一是企业的内部重组；二是企业重组的财务整合。
【关键词】
资产重组；财务整合；财务治理与运作
企业的生存和发展仅仅依靠传统的生产经营理念来维系己变得越来越低效率， 而在生产经营的基础上进行各种经营运作的现代经营理念已逐渐被企业所接受。这一突变导致企业重组。随着企业重组的不断发展，一些相关问题也随之而来。在现实中，企业重组的现状令人堪忧，重组行为不但不规范，而且质疑批评之声此起彼伏。为此，有必要对企业重组的一些基本理论进行梳理，并在此基础上对我国企业重组的现实问题进行分析和讨论，总结企业重组实践，从而成为有效的重组实践论。
一、企业重组概述和划分标准
从理论上讲，企业重组概括了资产经营、资产重组、产权重组等多个方面。笔者认为，企业重组是出资者或授权经营者以企业战略目标为导向，以长期资产和资源为对象、以控制权的转移为核心进行的资源重新组合和优化配置行为。
企业重组的类型主要可按以下两种标准进行划分：
1、按重组的方式划分
一是资本扩张，主要有合并、收购、上市扩股、合资；二是资本收缩，主要方式有资产剥离或出售、公司分立、分拆上市、股票回购；三是资本重整，具体方式有改组改制、股权或资产置换、国有股减持、管理层收购、职工持股基金等；叫是表外资本经营，具体方式有托管和战略联盟两个方面。
2、按重组的内容划分包括产权重组、产业重组、组织结构重组、管理重组、债务重组等几个方面。
二、我国企业重组中存在的问题分析
企业重组一直是企业优化资源、提高企业经营效益的手段和方式，然而我国的现状则是令人堪忧的，事实和研究成果都充分暴露了我国企业重组行为存在的种种问题，突出表现为重组行为中存在非理性因素，而具有实质战略意义的重组则显得极为罕见。综合重组行为的整体的效果看，组内重组的效绩作用无法得到充分发挥。其中主要问题可以归结为以下3点。
(一）企业重组的目的和盲目性
1、以融资为主要目的
部分企业在重组过程中只关注重组本身，而忽视企业.的根本--一生产经营，即对企业的长远发展没有给予实质性的关注，而是把主要精力放在如何粉饰报表之上，这些实际上反映了我国企业重组生存动机强，发展动机弱的弊病，其完全背离了重组是谋求企业长期利益的根本原则。
2、重组的盲目性
企业重组的兴起以及其巨大的绩效作用，让众多企业在面临重组大潮时均变得跃跃欲试。但是，正是这种急功近利的想法，使得企业在对重组的动机和未来还不能充分把握的时候，盲目的进行不切合企业实际的重组活动，如盲目涉足多个领域搞多元化等，而由于企业对于其他领域的不熟知以及整合能力欠缺等因素的影响， 往往使得最后只能吞下失败的苦果。
(二）企业重组主体的错位、财务权限划分不合理
在重组企业中大多数决策权仍然控制在经营者手中，而出资者只是实行监督权。众所周知，出资者和经营者的效用函数不一致，在产权交易中，出资者若不能掌握决策权，其权益很难得到保证，有可能最终被剥夺。因此，可以说，企业重组的主体应该是出资者，而不是经营者。但从现实来看，目前我国企业重组存在两个突出的问题：第一个问题是出资者主体地位不够独立，政府行为较多，行政色彩较为浓厚。这种人为地、硬性的组合会导致参与主体之间的人事、决策等方面的矛盾而导致管理效率的降低，不利于产生真正的协同效应，从而不利于企业价值虽大化目标的实现。第二个问题是企业缺乏真正的出资者，经过授权的出资者代表并不能完全代表出资者的利益，更多的时候是关注个体的私利。由此造成的结果是企业重组时，一般很少完全按照市场化的原则：如重组方的实力、产业结构、收购条件等来进行取舍，而是往往根据关系或者部分个人分得的好处来进行。从这个意义上讲，企业组织结构和管理机构设置、安排的合理与否将直接影响企业重组方案的实施以及虽终效果。
(三）企业重组中的财务风险防范意识差企业重组比商品经营更复杂，企业进行投资、控股扩张的同时，实际上也是企业风险的扩张。除了原有的商品经营风险继续存在外，还出现了一些与企业重组相关的特殊风险。而现阶段我国企业重组中却往往对这些方面防范的意识较弱。所以，我们必须高度注意对企业重组丄作本身风险的防范。
三、我国企业重组问题的解决对策
成功的重组行为可以使企业进入良性循环，达到重组的目的。而失败的重组行为则会使企业陷入被接管企业的管理泥潭之中；有些企业则在被收购企业的财务报表中，发现了没有意料到的债务；更有些企业在通过重组迅速扩张的同时，也迅速增加本企业的管理复杂度，管理集团尤法驾驭，从此走向失败。企业重组失败的原因除了重组目的、重组对象和重组时机等方面原因之外，一个重要的原因就是重组过程的管理和控制失当，在重组前，收购方只把注意力集中在财务上而很少制定可靠的战略，没有适当的重组计划。因此，我认为必须对重组的全过程进行系统的管理。以下我从财务方面提出解决以上几个关键性问题的一些看法。
(一)建立有效的财务治理结构与运行机制：
1．加强财务监督力度，解决财务权限划分不合理现象。实践证明，有效的分权在管理决策和控制中是具有良好效果的，但是，如何解决这一问题，有以下几点建议：①适度分散股权，创造竞争性的股权结构；②建立董事会的决策和监督支持机构，保证董事会决策的科学性和企业重组方案实施；③ 建立科学的财务决策机制，维护企业重组中各方的合法权益。
2．建立合理的财务运行机制
企业重组过程的财务运作是指从企业重组战略的制定开始至重组后的整合整个过程中各个环境的财务运作。这一过程包括重组战略的制定、目标企业搜寻、重组价格制定、融资方式与支付方式等。具体的应做到：从战略的制定上要使得公司内外部各种资源互补，重组计划具有战略优势；目标企业的搜寻要与本企业互补且具发展潜力；重组支付方式要符合双方和重组后公司的整体利益。只有这样才算是有效的财务运行机制。
(二）企业重组后的财务整合
1．增强核心竞争能力和优势，整合财务经营战略
重组完成后，重组企业应根据双方公司的情况和企业外部环境对重组后企业整体的经营战略进行相应的整合，以实现协同效应。
企业重组后对经营战略的调整应当筲先从最高层面的财务经营理念整合入手，以重组双方各自的核心竞争优势为基础， 通过优化资源配置，在适度的范围内继续强化主营，产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新价值。
2．以提高资产运行效率为目标，实施存量资产的整合。
提高资产效率是重整后财务整合的重要起点，核心能力形成的同时，应该有牝应的对策处理低效率的资产或子公司。对于经营业绩和财务状况欠佳的公司，重整后首先要处置不必要的资产，迅速停止获利能力低的生产线，从各种可能的方式采取措施降低成本，以缓解财务压力.提高获利能力。
3.调整重组后组织结构，实行组织与机制的财务整合
在企业所有问题中，起决定作用的是制度和体制问题。重组企业如不对目标企业输入先进机制，积极搞好机制的磨合工作，两个企业就不能融为一体，目标企业就不能真正走向市场。所以，企业重组后的组织建设至关重要。一般情况下，重组企业均将优秀的管理制度移植到目标企业，以求与目标企业在管理上的一体化。
4.贯彻以人为本，实施财务内外关系的整合
重组企业在完成公司重组后，首先要解决的就是被重组企业中人的问题。因为人是任何企业生产经营的主体，企业人才主观能动性的充分发挥，是企业能够维持生存和发展并能取得优良业绩的基本保证。根据国内外大量企业重组案例分析，重组后，重组企业对被重组企业的控制实际上最直接、最有效的控制方法是选派忠诚于公司、有专业管理才能、精明能干的得力人员前往被重组企业担任主管。从内部整合方面来看，要善于利用优秀文化，促进企业财务理念融合。从一些成功企业的经验来看，输入优秀的企业文化，做好对目标企业的文化融合。综上所述，企业重组不仅快速改变着一个企业的产权格局和发展轨迹，而且还改变着人们的思维定式和价值判断标准。现实中的企业重组成功与失败并存，企业稍有不慎就会毁于一旦，应全盘考虑、谨慎把握，才不至于吞下失败的苦果。
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