一、成本控制的含义…………………………………………………………………3
二、企业加强成本控制的意义………………………………………………………3
三、当前企业成本控制中存在的问题………………………………………………4
四、企业如何做好成本控制…………………………………………………………4
五、结语………………………………………………………………………………8
内 容 摘 要
随着经济体制的转换，经济环境发生了巨大的变化，企业竞争日趋激烈。在此情况下，成本己不仅是影响企业利润高低的因素，而且是一个影响到企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问题，也是企业制定和实施发展战略无法回避的问题。成本控制是现代企业财务的管理的主要方面，也是企业进一步发展最关键的因素。加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。本文就成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。
[关键词] 成本；控制管理；方法
加强企业成本控制管理方法研究
一、成本控制的含义
成本控制是指在企业生产经营过程中，按照既定的成本目标,对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使产品实际成本被限制在预定的目标范围之内。广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，达到自身管理目标的形成。成本控制有狭义和广义之分：狭义是以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动。狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。
二、企业加强成本控制的意义
（一）成本控制有利于企业进行正确的经营决策，有助于提高企业生产经营管理水平
企业做好成本控制工作，可以获得较为正确的成本资料，而正确的成本资料是企业进行经营决策的重要依据。企业中的重要决策问题，都要进行经济效益分析，而成本就是一项关键性的资料。成本资料不正确，必然影响经营决策的准确性。企业的生产经营活动和管理水平对产品成本控制有直接影响。成本控制不仅涉及到全厂各车间、班组和个人，也涉及到各生产环节和各个管理部门在生产经营活动中的费用，要对这些生产经营活动的效益从成本角度加以分析，使之不断改进提高，这对提高企业的经营管理水平具有重要的实践意义。
（二）成本控制是建立健全经济责任制的重要条件，有助于考核机制的建立
实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。根据成本控制的情况，可以对相关人员进行考核。成本控制为考核提供了标尺，利于对相关人员进行考评。
（三）降低产品成本，有助于提高企业的经济效益
产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少；而产品成本低，则利润相应增加。同时，降低成本、提高经济效益，也可以为企业带来较好的收益。由于降低了成本，通过销售产品能收回投入在成本上的资金，使企业的生产能正常地运行下去，又由于有了积累，可以将其用于企业的扩大再生产，企业的规模也可随之扩大，由此可形成良性循环。
三、当前企业成本控制中存在的问题
（一）成本控制思想落后，成本控制不完善。传统的成本控制是以是否节约为参考，仅仅强调成本的降低，节省费用开支。在市场经济条件下，这种以“成本节省”为主导的成本控制，一方面会挫伤企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。同时还只注重了成本生产过程的控制忽视供应和销售过程的控制，只注重投产后的成本控制，忽视投产前产品设计和生产要素合理组织的成本控制。在成本的具体核算中，只注重财务成本的核算，缺少管理成本的核算。
（二）成本控制缺乏驱动因素分析。对成本的认识不足，概念狭隘，而且传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业多项活动的绩效难以真正体现。
（三）成本控制方法和手段落后。一些企业成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。现有成本会计系统未能采用灵活多样成本方法，使得成本控制转变为单纯为了降低成本而降低成本，不能提供做出正确决策的有效信息，不能深入反映生产经营过程，不能提供各个作业环节成本信息，从面误导企业经营战略的制定。
四、企业如何做好成本控制
（一）加强成本的事前控制
1、制定行之有效的成本控制标准
主要是在产品生产之前，对影响成本的各有关因素进行分析研究，制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度，将各项经济指标层层细化，分解到各责任部门。同时，相应地制定可控费用的管理办法，做到硬指标、硬任务和奖罚激励措施并举，增强广大员工战胜困难的信心，积极参与成本管理。该制度应尽可能制定得可以衡量，比较具体且可以考核，如果不能衡量差异，就不能界定成本控制结果的好坏，使控制过程难以操纵。该制度应抓住关健点，而且数目不宜太多，以便有利于控制。
2、建立成本控制的归口、分级责任制度
在成本控制的归口负责制下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。其中，生产部门负责生产任务的安排、下达，保证完成产量；供销部门负责制定物资储备定额，控制物资的消耗，节约物资的采购、保管费用；劳动部门负责劳动的合理组织，制定劳动定额，提高工时利用率和劳动生产率，控制工资支出；机电部门负责制定设备利用定额，提高设备利用率，降低设备修理成本，减少维护保养费用；动力部门负责水、电等动力定额的制定和管理，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗；其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作，提高工作效率，减少费用支出。当然，成本归口控制不应局限于几个成本指标，而必须同时从增产和节约两方面着手，抓好成本控制工作，才能全面提高经济效益。
3、制定切实可行的目标责任成本
目标责任应是建设性、创新性的，而不是惩罚性的，目的是通过实行管理控制来促使全体职工实现企业的成本管理目标。因此，该责任成本应具有挑战性，而同时又切实可行、经过努力是可以达到的
（二）强化成本的日常控制
1、对材料的控制
对材料的控制，应从两方面入手：一是材料消耗量的控制，二是材料价格的控制，而以对材料消耗量的控制为主。
要控制材料消耗量，首先，应按标准消耗量为依据，严格实行限额发料制度。各部门只能在规定的限额内分期、分批领用，需要超过限额领用材料时，必须先查明原因，经过一定的批准手续，采用超额领料单进行补偿;其次，要实行材料总量控制，即对原来的各种定额实行重新测定，降低各种定额的消耗量，从而达到控制总支出的目的。
对材料价格的控制，主要是控制材料的买价，虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的，但从内部控制方面也可以做到以下几点：（1）签订供应合同时，在保证规格、质量要求的前提下，尽量争取最低的价格;（2）财务部门应要求供应部门严格按照规定的价格采购材料，而不应以高价购入生产急需的稀缺材料或其他材料;（3）对于供应单位任意抬高价格，财会部门应拒绝支付货款的抬高部分。
对价格上涨幅度较大的材料，实行单项控制，即确定主要材料，实行跟踪考核，并确定每月狠抓一种主要材料降耗作为突破口，彻底消灭浪费现象。提高材料自制加工能力，充分利用车间现有的生产自制能力，进一步提高材料自制加工的能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生产的，一律不外购。
2、对工资的控制
对工资的控制，主要是从有效利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。
在日常生产中，应根据工时或产量标准分配生产任务，及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时，以及工时差异和差异的形成原因，按照责任归属，把这些差异反馈到责任者或责任部门，以便结合具体情况，制订出新的措施，迅速防止不利差异的扩大，巩固和发展有利差异。
企业必须按照工资政策、定员人数和月工资标准，并根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编制工资基金计划。为了控制工资基金计划，还应对部门下达工资基金指标，控制工资基金的支出，并定期考核。这就要求财务部门配合劳工部门，监督各部门严格遵守编制定员，按有关规定来支付奖金和工资，不得滥发奖金、任意扩大津贴享受范围、增加项目和提高标准;严格执行有关工资待遇规定，防止多发的现象；对于加班加点要严格控制，必须事先经过领导批准，才能发放加班加点工资。
3、对制造费用的控制
对制造费用的控制，应从有效利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。
制造费用的日常控制，必须按月编制费用指标，控制费用开支。每月开始前，企业财务部门要会同各有关费用的归口管理部门，根据季度费用预算并结合各月具体情况，对各单位确定和下达各项费用的控制指标。各部门要在确定的指标范围内控制费用开支，其中固定费用应按项目控制开支绝对数额；属于变动费用的，还应结合工时、工人人数、设备数量和产量的多少控制费用开支。财务部门和归口单位要根据下达指标对费用开支进行监督和检查，促使费用指标的完成。
实行费用指标归口分级管理，明确责任单位。实行这一控制方法时，应按费用的性质确定归口责任单位，对于变动费用部分应分解成若干小指标，下达给班组以及个人，由他们自已控制使用。财务部门是综合管理一般费用的主管部门，应按期审查各项费用预算，做好综合平衡工作；经常监督和检查制造费用预算的执行情况，及时掌握费用升降趋势，提出节约开支的建议;推动和指导各归口分级管理单位加强管理，以促进费用不断降低。
（三）发挥成本事后控制的作用
成本的事后控制是事中控制的延续，而事中控制是事后控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制，把它限制在合理范围以内，以达到降低成本的目的。但是，事中控制还有一定的局限性，它只限于一时、一地、一事的单项成本控制，至于总体全局，对于一个时期、一个单位、一种产品的综合成本进行分析和考核，则有待于成本的事后控制才能有效实施。
1、形成一个正式的成本控制报告制度
应从下而上逐级编制成本控制报告，向企业有关部门报送。成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致，但应根据例外管理原则突出重要的信息，而且还要同岗位责任制相联系，区分可控费用与不可控费用。报告的形式尽量采用表格的形式，一般用责任单位的实际消耗，同应达到的标准相比较，其差异反映了责任单位的工作质量。有关人员根据这种报告，对自己负责管理的事项，及时掌握执行情况，了解产生问题的原因，决定深入调查的重点方向，以及采取何种措施等。财务部门可以建立并完善有关成本台账制度，将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成成本快报，把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，提高事前和事后的成本监控能力，为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。
2、开展成本差异调查，尽快采取措施纠正偏差
成本控制将会使企业管理层注意到目标责任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的问题，而没有说明应采取的措施。那么，就应该有针对性地采取纠正措施，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论，提出多种可能的解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案，确定方案实施的方法步骤及负
执行的部门和人员，在执行过程中也要加以监督检查。方案实施完成后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期目标。
3、建立奖惩制度，把各责任中心工作与物资利益紧密结合
具体来说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利”相结合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。同时奖惩机制必须健全，促使全员积极参与。根据不同的需求设定不同的激励方式，例如，对于普通员工的激励可采取奖罚浮动工资的办法实现激励;对于中层领导则以业绩的考核为主，辅以精神鼓励和一定的物资奖励，即基层的物资奖罚居多，而中高层以精神鼓励荣誉为主。
成本控制的好坏，直接关系着企业的经济效益的好坏。一位经济学家说过:“节省一分钱好比赚得一分钱”，话虽好讲，但要将其利用到企业成本管理中并产生作用，则需要企业领导坚定的决心和勇气，需要企业每一位员工积极参与，需要科学的预算，滚动的、准确的动态管理以及具有激励作用的奖罚方式等，才能使企业的成本得到有效的控制。
五、结语
成本控制的好坏，直接关系着企业的经济效益的好坏。一位经济学家说过:“节省一分钱好比赚得一分钱”，话虽好讲，但要将其利用到企业成本管理中并产生作用，则需要企业领导坚定的决心和勇气，需要企业每一位员工积极参与，需要科学的预算，滚动的、准确的动态管理以及具有激励作用的奖罚方式等，才能使企业的成本得到有效的控制。
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