财务预算理论与实务研究

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财务预算理论与实务研究 XCLW110517 财务预算理论与实务研究

一、内容摘要………………………………………………………………………(3)

二、健全内控制度，为推行预算管理提供保障…………………………………(4)

三、依据发展战略和经营目标，确立预算管理目标和工作重点………………(5)

四、编制并执行财务预算，强化事中控制和分析………………………………(7)

五、全面预算管理的实务研究……………………………………………………(8)

六、参考文献………………………………………………………………………(10)

内容摘要

全面预算管理是一个单位对未来某一特定期间如何取得资源和合理分配资源的一种详细计划，是对未来整体经营规划的总体安排。近年来随着市场经济体制改革的深入发展，面对日趋复杂和竞争激烈的市场环境，越来越多的企业选择以全面预算管理模式取代传统的财务管理方式。一方面通过推行全面预算管理来健全企业内部控制体系，另一方面通过对未来企业在采购、生产、销售环节的现金流入与流出、筹资、投资等资金运动方面的预算编制、执行，来控制、考核和分析企业经营状况，以达到控制和改变企业物流和资金流，最终提升企业经营效益，增强竞争力的目的。目前，它主要是通过年度预算、月度滚动预算的编制、执行、控制、考核和分析等方法及步骤来实现公司经营管理的。

[关键词] 全面预算管理　内部控制体系　预算编制、考核、分析实务研究

财务预算理论与实务研究

　一、建立健全组织机构和内控制度，为有效推行全面预算管理提供保障

（一）设置预算组织机构，保证企业预算管理工作的正常运转

建立由预算责任单位、预算管理委员会、总经理办公会、董事会构成的多极预算管理组织体系。确定各单位预算员，明确各单位、部门负责人为预算管理第一责任人。总经理办公会是预算管理工作的决策机构，负责确定年度预算经营目标，审批年度预算方案及调整方案。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，组织预算监督与考核等。预算管理委员会下设预算办公室（办事机构设在企业财务部），具体组织公司预算的编制、汇总、初审、调整和考核等工作。各单位或部门为具体预算责任单位，负责本单位业务预算的编制、执行、分析和控制等，并配合预算办公室做好企业总预算的综合平衡。

（二）制定完善的企业内部控制制度、全面预算管理及考核制度，以便提高预算的控制力和约束力

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而展开。因此，必须根据全面预算管理需要建立完善的经济责任制度、目标考核管理办法、成本核算管理办法、存货管理制度、财务支出审批制度以及合理化建议和技术创新奖励办法等管理制度，为编制和实施全面预算管理提供依据。

（三）把全面预算管理引入到各二级单位的管理工作中

开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，引入到各二级单位的管理工作中。推行自下而上、自上而下、上下结合的预算管理制度，细化各项财务核算指标，提高全员预算管理能力。年度预算目标一经确定，各部门和单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

二、依据企业发展战略和经营目标，确立预算管理目标和预算管理工作重点

全面预算的主要特点是根据“以销定产”的原则进行编制，所以企业生产经营的全面预算也必须重视以对市场需求的研究和预测作为基础，以销售预算为主导，进而对包括生产、成本和现金收支等在内的各个方面的预算。

（一）预算编制的主要项目

预算编制的项目主要包括：收入预算、成本费用预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算。

1、收入预算：包括主营业务收入预算，其它业务收入预算，营业外收入预算，投资收入预算，其它投资收入、投资处理盈利和亏损预算。

2、成本费用预算：包括营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算。

3、资产负债预算：包括对外投资预算，无形资产和递延资产购建预算，固定资产增减分类预算，固定资产零星购置、固定资产报废预算，基本建设预算，往来款项预算，借款和债券预算。

4、职能部门费用预算，一般由各职能部门根据各自在预算年度应完成的任务来确定费用基数，负责本部门费用预算编制和上报。财务部门以上年实际数为基础，结合本年预算销量及额外的突发事件预测后再进行调整。

（二）预算内容要以销售收入、成本费用、现金流量为重点

一是销售收入的预算。销售收入是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。在总预算中的其他各个项目，如生产、材料采购、存货和费用等方面的预算，都要以销售预算作为基础，故销售预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。销售预算主要通过预计全年各月销售数量和一个确定的销售单价来预计未来的销售收入。在销售预算的正表下，通常还附有预计的现金收入的计算，借以为编制现金预算提供必要的资料。

二是成本费用预算。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素。成本的预算主要由直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算三部份组成。其中直接材料预算同采购价格预计有着密切的关系，特别是大宗物质的采购。直接人工预算以各期的预计产量，乘以单位产品所需直接人工成本，便是直接人工成本核算。制造费用预算可按其性质划分为变动性制造费用和固定性制造费用两部分。对于期间费用，重点是放在各职能部门的费用预算上。在对以前年度期间费用使用情况进行全面分析，在不超同期费用的基础上，对管理费用、财务费用、营业费用进行预算。按费用性质构成将管理费用分为政策性费用（包括工资及附加和随其计提的社保、医保、公积金、住房补贴、交通补贴、通讯费、资产摊销及职能部门用的固定资产折旧费、相关水电费等）、日常行政事务费用（包括差旅费、办公费、业务招待费、会务费、车辆使用费等）、设备维护费（包括职能部门设备运行维护费、修理及机物料消费）和其他各类专项费用（包括会员费、中介机构服务费、精神文明建设专项经费等）四大类。以公司资金流状况对财务费用（包括利息支出、利息收入、汇兑损益及金融手续费等）进行预算。在营业费用上主要针对产品销售计划进行广告费用的预算（包括媒体广告费、户外广告费、产品推广促销费用、业务宣传费、促销奖励费等）以及售后服务费用的预算。实行费用预算部门总包干，具体开支时按公司有关程序进行审批。

三是现金流量预算。现金流量预则是企业在预算期内全面经营活动和谐运行的保证。其主要反映计划期间现金流入、流出的详细情况，可供管理者筹措及控制现金。一般来说，一份现金流量由经营活动产生的现金流量净额、投资活动产生的现金流量净额、筹资活动产生的现金流量净额三部分组成。现金流量预算与销售收入预算及成本费用预算及投资、筹资预算有着直接的联系。企业在日常工作中，要建立围绕以预算管理为主线，以成本控制为中心的财务核算体系。要严把项目预算管理关，正常情况下没有预算的项目或超预算项目不予开支。

三、科学编制并严格执行财务预算，强化事中控制和分析

（一）预算编制的程序

全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。在编制上采取自上而下、自下而上、上下结合的编制方法：先由预算管理委员会提出企业年度预算总目标；各基层预算责任单位根据各自任务制定其业务预算方案；预算办公室根据各基层预算责任单位和企业职能管理部门的经费预算，组织有关业务部门对各类预算草案进行汇总、初审和综合平衡，并与各预算单位沟通后拟订整个企业的预算方案；预算方案再反馈回各预算责任单位和部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，最终编制企业整体预算，经审批后，成为正式预算，逐级下达各预算责任单位和部门执行。各单位或部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

（二）预算执行过程中应注意的事项

年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要注意做到：①有效控制：权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在正负偏差5％之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在正负偏差4%－5％之内，如遇特殊突发事件超出年度下达预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。②信息及时反馈：建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差比率，确保预算目标准确的实现。

（三）强化事中控制和分析

在销售环节中，财务部门可通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免出现坏账。同时，财务部门应根据每天的销售和收款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈相关的业务执行情况，确保销售预算目标的实现。在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。此外，企业预算的执行机构除编制年度预算报表外，还应根据销售市场变化编制季、月滚动预算，建立月成本分析、预算执行情况分析会等例会制度，最终形成全员参与和全方位的预算管理格局。

（四）抓好全面预算管理的考核及奖惩

全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。企业财务部门通过它实现对整个生产经营活动的动态监控，加强财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。为确保各项预算主要指标的全面完成，企业应制定严格的预算考核办法，将各单位预算执行结果列为内部经济责任考核主要内容之一，把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

四、全面预算管理的实务研究

以青岛啤酒（漳州）有限公司为例，该公司自2002年起实施全面预算管理，在近几年实施过程中逐步完善了企业内控制度、全面预算管理及考核制度。公司财务部作为预算管理部门，每月6日前必须提交上月各部门预算偏差数及考核奖励情况，经预算考核小组审核后，将预算偏差考核报送人力资源部管理部，由其部门作为月度综合奖金进行实施奖罚。其主要考核项目有：A、变动成本消耗偏差率：按当月预算单耗及价格乘以实际产量计算出当月变动成本作为当月考核标准，水、电、煤则按当月产量乘以生产消耗考核指标作为当月考核标准，剔除废料收入影响。当月变动千升成本偏差±2%内(含±2%)，奖励预算员100元及部门经理50元，超过(节约)当月变动成本考核标准5%≤考核偏差率或≤-8%以上偏差额处以预算员50元及部门经理50元的罚款，并按公司变动千升成本考核制度执行扣罚部门平衡积分卡分值。B、月度费用总偏差率：部门总费用偏差-8%≤考核偏差率≤5%内（含-10%、5%）不处罚。总费用偏差±2%内（含±2%），奖励预算员100元及部门经理50元（部门申请办理年度追加或者有剔除预算考核且计入当月预算不在奖励范围）。通过预算考核及奖惩制度的落实，目前该公司已将预算正负偏差控制在5%以内。通过全面预算管理，使企业全体职工明确了今后的生产经营目标，企业总体奋斗目标得以分解、落实。各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，不断通过对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，确保企业预算圆满完成。全面预算的编制系从企业全局出发，围绕企业总体工作目标，协调各部门和单位之间的工作结果。它可以促使企业内部各部门之间以及员工之间的联系更加密切，使各部门、各环节的生产经营活动协调地进行，为完成企业的总目标而努力奋斗。全面预算也是评价企业生产经营多个方面工作成果的基本尺度。在预算执行过程中，实际脱离预算的差异不仅是加强企业内部管理、控制生产经营活动的主要依据，同时也是评定各部门、各职工工作业绩好坏的主要准绳。通过对各部门和单位完成预算情况的分析，可以考核他们工作的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。由于预算的编制吸收了预算的执行者参加，从基层开始，自下而上逐级综合，经过上下反复磋商而制定的，因此，这种预算能较好地得到广大预算执行者的支持，提高他们完成预算的主动性和积极性。

参考文献

1、别传远、刘劲松、高勇：《以全面预算管理提升企业经营效益》——湖北省清江公司的经验与做法，《财务与会计》理财版2005年11月期刊第33页

2、吴大军、王秉选：《管理会计》，中央广播电视大学出版社，1999年10月第1版，第302-336页。

3、于增彪、梁文涛。现代公司预算编制起点问题的探讨———兼论公司财务报告改进[J].会计研究2002年3月

4、谢阳春.预算管理及其在我国企业中的运用[J].郑州轻工业学院学报，2005年9月

5、青岛啤酒（漳州）有限公司财务部编写：《全面预算管理及考核制度》，2009年3月第3版。

6、刘波.实行预算管理相关问题分析[J]，保险研究，2006年3月

7、代宏坤.有效全面预算控制分析[J].生产力研究，2004年6月

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