一、全面预算管理的概念及特点
(一)、全面预算管理的概念
(二)、全面预算管理的特点
二、推行全面管理的意义
(一)、全面预算管理是一种管理机制，对整个企业具有协调作用
(二)、全面预算管理是一种科学的行为
(三)、全面预算管理可以加速企业管理信息化
三、如何推行全面预算管理
(一)、建立组织机构
(二)、进行预算编制
(三)、加强预算管理的执行与调整
(四)、完善和创新全面预算控制评价分析
(五)、预算执行过程及结果的业绩考核
(六)、建立健全有效的信息反馈机制和预警机制
四、推行预算管理应注意的问题
(一)、提高对全面预算管理的认识
(二)、全面预算管理目标的确定
(三)、要克服为预算而预算的问题
(四)、全面预算的实施方法要结合实际
(五)、全面预算管理要同企业经营者和职工的利益相结合
内 容 摘 要
当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，防碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。为促使企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不继提高企业的管理水平，本文就企业如何推行全面预算管理进行探讨。
企业推行全面预算管理之探讨
全面预算管理作为一种现代化的管理手段，经过几十年的发展已日臻完善，并被许多企业广泛采用，成为企业内部管理体系的的一个重要组成部分，在企业实践中发挥着越来越重要的作用，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新的形势下的必然选择。
全面预算管理的概念及特点
(一)全面预算管理的概念
全面预算管理是以企业经营目标为中心，实现企业资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的内部管理控制方法。全面预算管理强调和突出企业经营目标的纲领性、整体性、综合性和全员性，使企业一切生产经营活动围绕经营目标展开并纳入预算管理，通过预算编制、分解下达、执行调整、考核评价，从而达到企业整体目标明确、各部门目标协调一致，实现经营活动的的有效控制。
(二)全面预算管理的特点
作为一种先进的管理机制，全面预算管理可以在资源整合和管理中发挥至关重要的作用，全面预算管理的核心在于“全面”两字上，它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指在预算制订过程的全员发动，包括两层含义：一层是指通过“预算目标”的层层分解，并根据项目组织安排情况预算到人，让每一个参与者学会算帐，树立“成本”、“效益”意识，另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”达到资源的有效配置和利用。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及劳力等资源间的协调和配置。只有在业务预算既销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程也就是预算的执行过程，预算执行过程中的任何反常现象都应通过会计核算系统体现出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。只有真正认识到全面预算管理的特点，才能有效地在企业经营中推行全面预算管理，并在企业经营中发挥作用。
二、推行全面预算管理的意义
全面预算管理是指在企业管理中，对企业的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期控制的管理行为及其制度安排，与传统的计划安排相比，全面预算管理有其特定的意义。
(一)全面预算管理是一种管理机制，对整个企业具有协调作用
全面预算管理是一种管理机制而非一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。以战略目标管理为导向、体现企业全方位要求的全面预算管理模式打破了传统的管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。全面预算管理是一种管理机制，对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。预算的编制和管理表明在一定时间内公司管理层对所有部门、所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的进程。因此，预算管理是企业整个运营系统总协调和配合，任何一个部门或环节上松懈都将影响企业的发展。
(二)全面预算管理是一项科学的控制行为
在大型企业中，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本运作过程，在企业推行全面预算管理将对把握全局，有效调动和分配资源，突出经营工作重点并在企业经营中发挥作用等具有十分重要的意义。
(三)全面预算管理可以加速企业实现管理信息化
预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂性都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因此，全面预算管理导入意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点，可以加快企业推行信息化的进程，进一步提高企业运营水平。
三、如何推行全面预算管理
(一)科学构建全面预算组织机构
全面预算管理是一项涉及企业内部各部门、各方面的系统工程，是整个企业内部分项资源的最优整合，只有切实加强领导，设立专门的预算管理工作机构，才能明确责任，落实措施。预算管理组织机构一般来说，各单位主要负责人任组长，分管财务的负责人任副组长，成员由分管其他业务负责人以及财务、经营、生产、人劳、监审等部门组成，具体办事机构设在财务或经营部门。这个组织机构负责组织有关人员对预算进行总体预测、审查、研究、协调各种预算事项，其主要职责包括：组织有关人员对预算进行总体分析预测；审查各处室编制的预算草案及整体预算方案；在预算编制、执行过程中发现处室间有彼此抵触现象时，予以必要的协调；下达经过审查的正式预算等。只有合理设置预算组织机构，才能保证公司预算管理工作的正常运转。
(二)进行预算编制
在实施预算的编制时，首先应确定企业发展目标，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，并据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源，可以这样说，全面预算管理的过程，就是战略目标制定、分解、实施、控制和实现的过程，战略目标一经确定，它将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。
其次是确定预算的编制内容及方法，企业的全面预算模型体系，是基于公司各项业务活动的预测收入、成本费用等，因而预算编制内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划，营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性；成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制是企业管理的基本功，可以反映出企业的管理的水平；现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业的预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资源来源或负债风险过大的资本预算。预算编制宜采用“两上两下”相结合的编制方法，经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
(三)加强预算的执行与调整
预算的执行和调整是全面预算管理的核心内容，预算的执行是单位落实各项管理措施，并实现预算目标的过程。预算执行应对以下环节进行控制：一是强化资金流量管理，按预算组织收入，严格控制预算资金的支付，调节资金平衡，预防支付风险；二是对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。三是对于预算外的支出，按照全面预算管理制度履行审批程序，先批准，后执行。四是对于无预算、无合同、手续、凭证不完备的支出，不予支付。在预算执行过程中一般不予调整，但因发生了不可预见事项，致使预算编制基础发生变化，或者影响工作目标实现的，必须对分阶段预算进行调整。预算调整的基本原则是：1、预算调整事项不能偏离单位发展规划和部门年度工作目标；2、各预算责任中心在总预算控制的前提下，可在分阶段预算之间进行调整；3、预算调整方案在经济上能够实现最优化。
（四）完善和创新全面预算控制评价分析
1、评价指标的创新。影响企业经营目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此在设置和选择评价指标时，首先要考虑能够反映企业经营目标实现影响因素的指标；其次要包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标要根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。
2、评价方法的创新。评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不仅要采用水平分析，而且要采用结构分析、比例分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握针对不同的分析对象采用不同的分析方法。
3、激励机制的创新。建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映职工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益；其次要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼；再者要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业内部的横向竞争。
（五）预算执行过程及结果的业绩考核
预算执行过程中，由预算领导小组按月、季组织对责任中心预算执行情况和工作目标完成情况进行考核，作为年终发放目标考核奖的主要依据。业绩考核还须建立绩效考核制度，实行工作目标绩效与预算目标挂钩，兑现奖惩。制定物质与精神鼓励相结合的激励政策，提高职工实施全面预算管理的积极性。不断优化业绩考核方法，一是加大平时考核力度，制订月、季度工作目标任务考核实施细则，对各单位任务完成情况进行严格考核，二是考核方式要取定期考核和不定期抽查相结合，平时考核和年度考核相结合，常规考核和专门考核相结合的方法，考核结果按季度定期通报，年末，要对全面的工作在月、季度考核的基础上进行年终考核，并按考核结果，在年终奖金分配上分别按考核基数给予不同系数的加成奖励。
（六）建立健全有效的信息反馈机制和预警机制
信息反馈机制的存在是有效激励机制和评价机制正常运行的前提。要使全面预算控制系统充分发挥评价和激励职能，关键在于信息反馈机制的健全和有效。全面预算管理的预警机制包括“预算内事项预警”、“超预算事项预警”、“ 预算内事项预警”、“反常事项预警”四类，企业建立了有效的预算预警系统后，通过该系统作用，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。
四、推行全面预算管理应注意的问题
（一）提高对全面预算管理的认识
对全面预算管理的了解和认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。对全面预算管理的认识应该包括三个层次，即高层人员的认识、中层人员的认识和基层人员的认识。全面预算管理作为一种“全员、全方位、全过程”的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员人人都要重视、人人都要参与。在实际工作中，一些企业，一些人员往往认为全面预算管理只是财务部门和财务人员分内的工作，与其他部门和其他人员无关，这种错误的认识是导致全面预算管理无法在这些企业实施或实施效果不佳的最初动因。因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。
（二）全面预算管理目标的确定
建立比较完善的全面预算管理，在确定预算目标时应从下面二个方面进行考虑：
1、应以资本增值为导向。传统的预算管理系统是以目标利润为导向，尽管在一定程度上能够反映企业的经济效益，但不能充分反映企业的长期价值，也无法完全体现企业的战略规划。以目标利润为导向还存在许多问题。因此，正确的做法是以资本增值为导向，充分反映企业的长期发展战略。
2、目标要具有层次性。对于整个企业而言，其管理层次可以分为最高预算管理层、部门预算管理层和车间预算管理层。这三个层次在预算管理控制系统承担的责任和工作是不一样的，因此其预算目标也必须与管理层次相适应，这样才有利于企业各管理层次更好的发挥作用，实现预算管理的效用。
（三）要克服为预算而预算的问题
企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。
（四）全面预算的实施方法要结合实际
全面预算管理是一项系统工程，预算的过程也是企业管理流程梳理的过程。从战略的制定到经营计划，从预算编制方法的选择到预算的分析，从绩效考评到奖惩，实际上都是围绕战略-执行-考评这种动态的过程进行的。总的来说，当一个企业比较年轻，管理基础相对较好，建议企业使用革命式的推进改革，建立起一整套规范的预算管理体系，强化预算管理的严肃性。当一个企业管理基础相对比较薄弱，人员的思想比较陈旧，尤其会触犯某些利益群体时，企业最好还是采用渐进式的预算推进方法。
（五）全面预算管理要同企业经营者和职工的利益相结合
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调整经营者、职工的积极性和创造性。
参 考 文 献
1、付永水、秦中甫，《全面预算管理》，2001年
2、魏炳义、刘学恒，《全面经济核算与经济责任制》，2003年
3、万寿义，《现代企业成本管理的研究》，2004年
