一、农业银行内控制度概述…………………………………………..……………2
（一）农业银行内控制度概念………………………………. ………..……………2
（二）加强农业银行内部控制制度建设的必要性………………………………. …2
二、当前农业银行内部控制制度建设存在的问题分析…………………………. …2
三、健全制度，实行岗位责任制，科学考核，是内控制度建设的现实之选.. …….3
四、建立健全科学合理的激励机制是发挥我行内控制度建设的有效保证……….5
（一）、现有激励机制的不足之处浅析……………………………. ……………… 5
（二）、优化结构，精干队伍，更新制度，完善考核，健全激励制度……………6
内 容 摘 要
浅谈农行强化内部控制管理制度建设
农业银行内控制度概述
（一）农业银行内控制度概念
内部管理控制是基层农业银行的一项基础性工作，也是建立现代商业银行制度，实现自我约束的重要环节。健全和完善内控制度建设，是商业银行实现稳健经营、提高经营效益、防范化解风险、确保金融资金安全的需要。快速有效发展是农行机构业务商业化经营的需要,也是科学发展观落实与否的真实体现。如何做到全面、协调、稳健和可持续的发展,关键在于能否实现“加快”和“有效”辩证的统一,“加快”是前提,“有效”是基础。“加快”体现为发展势头,“有效”来源于内部控制,二者必须相辅相成。业务越高速增长,越要求基础管理、控制水平和风险防范与之相呼应,内控措施如果跟不上发展水平,可能会导致业务发展越快,造成损失就越大。因此,机构业务经营只有在加强基础建设、强化内部控制、提高全面防范风险水平的前提下才能实现有效发展。
（二）加强农业银行内部控制制度建设的必要性
近年来，银行业风险的频繁发生，无不与内部控制制度建设不完备相关。农业银行亦是如此，改进与完善农业银行内部控制制度建设是防范金融风险，提高核心竞争能力的现实需求。
当前农业银行内部控制制度建设存在的问题分析
在业务经营快速发展的同时，一些基层经营单位违规违纪行为时有发生。2006年被农总行定位为管理年，鉴于这种情况，农行痛下决心改变基础管理和内控现状。作为基础管理年的一项重要步骤和主要内容，机构业务按照分行的要求和部署，结合自身实际先后开展了两次拉网式自律监管大检查。从两次检查发现问题来看，几乎所有的支行、所有的营业网点、所有的业务品种都不同程度地存在着问题，只不过是问题的轻重程度和情节表现有所不同。以上问题的存在，充分反映出机构业务内控基础还非常薄弱,主要体现在以下两个方面。
1、在基础管理方面，从严格意义上讲才刚刚起步，与办商业银行的起码要求还有差距。具体表现为：(1)员工制度意识淡薄，致使制度落实失去根基。制度学习氛围没有形成，不想学、不知道学什么、想学没条件的现象比比皆是。意识指挥行动，由于认识上的不到位，致使相当一部分机构、员工有章不循,我行我素。(2)基层机构管理基本处于空白阶段。在组织控制、权限控制、目标控制和措施控制等方面，追求表面文章，只注重了形的东西，而忽视了实际内容，甚至有的网点连形的东西都未涉及。(3)基层人员管理流于形式。各级管理人员对基层员工的需求、思想动态不了解，对基层机构业务存在的热点、难点问题不闻不问，没有认真分析研究基层人员管理方面存在的问题，仅仅满足于日常性管理，缺少深入细微的研究分析，更谈不上实施有的放矢的针对性管理。(4)工作部署和安排上主动性不够，满足于被动完成任务指标。以会议落实市行文件和会议。
2、在内部控制方面，措施乏力、力度不够、平衡制约机制的建立较差等问题，与办现代商业银行的要求相距甚远。具体表现为：(1)各支行和广大员工对机构业务内部控制的重要性认识不到位，对抓内控工作的自觉性和主动性不强，全员抓内控、全行抓内控的环境没有形成。网点在抓机构业务内控上关系没有理顺，职界不清、责任不明。员工缺少自我保护意识，往往是事不关己，高高挂起，从“要我抓内控”向“我要抓内控”的转变过程还较漫长。(2)业务职能部门内控意识薄弱，“一手硬、一手软”现象十分突出。强调业务经营发展的多,抓内部控制的具体办法少，自律监管不够。在工作摆布上，业务经营和内控防范出现“两张皮”。从而使业务自律监管这道内控最重要的屏障失去了应有的防范功能。(3)内控职能部门的作用发挥不够。市行各职能部门的合力没有形成，对操作环节的违章违纪查出后也是采取教育批评，没有具体的处罚措施。
三、健全制度，实行岗位责任制，科学考核，是内控制度建设的现实之选。
以上问题的存在，对改革发展中的农行极为不利，要创造内部控制制度建设的良性环境就要从根本上改变这些不合理现象。在年初召开的全国银行、证券、保险工作座谈会上，强调了金融系统要把加强和改进金融监管作为工作的重点，要层层建立和健全内控机制，强化内部管理。要从内部管理人手，从内控制度建设抓起，从而为金融稳定发展夯实基础。内控制度建设，要从规章制度的健全、操作流程的执行、岗位职责的建立和督查考评的实施等几个方面进行强化，只有这样，才能为做好金融风险防范提供保障措施，为我行的整体合力的提高打下基础。
一是健全制度体系，强化农业银行内控制度建设。只有建立规范的内控制度，科学完善内控制度体系，才能为整体合力的发挥创造一个良好的环境。首先要以农业银行各个《章程》为根本，以业务运营制度、管理制度、处罚制度为总纲，对现有的农业银行内部制度进行清理归类，并根据业务的发展变化和环境的变化进行必要的修订和补充，把阶段性内部政策、要求、分支机构制定的局部性制度进行规范，按照决策、措施服从制度、下级服从上级、内部制度服从国家法律法规的原则进行清理规范，为农行各级分支机构学习掌握和执行内控制度创造好的前提。其次要加强薄弱环节制度建设，确保制度建设与业务发展同步，加强业务管理创新过程中的风险控制和补偿制度建设。为适应市场需求的变化，业务创新和管理创新将是农行今后改革和发展的重要内容，要建立相应的防范控制制度和补偿制度，以弥补在创新之初因操作不规范可能带来的不足，从而解决创新与规范的矛盾问题。同时，要完善新机构制度建设，对于新机构，必须坚持制度先行的原则，将农业银行制定的各项制度全面系统地引人到新机构中，结合自身实际，制定自身经营管理运行的具体规范，要把这项工作作为对新机构的主要考核内容，确保新机构健康起步。
二要完善岗位责任制，构建自律有序的部门监督机制，建立明确的岗位职责。坚持岗位分离，实行岗位控制。根据内部互相制约的要求，将每项业务的全过程划分若干阶段，分别设立不同岗位，每个岗位都制定职责明确的岗位责任制、岗位措施和对违反规定的处罚措施，保证责任制的落实，以达到互相牵制的目的。在此基础上定人定岗，实行人员岗位分离，互相监督，互相制约。要明确每个岗位的职责范围，将具体职责范围落实到人，做到职位到人，责任到人，建立起个人负责制。岗位有职有责，就能调动每个员工的工作积极性，培养行员主人公精神，树立个人高度的责任感。同时，按照纵向有监督，横向有制约的原则，完善职能部门自控体系。以纪检监察部门为主导，构建内控责任体制；以业务运作为主线，强化部门间的协作与制约关系；以职能范围为界限，强化部门自律责任。建立职能部门自律责任制度，加大对本部门职能范围内的各项内控措施贯彻执行的力度，建立连带责任制，对属于在部门职能范围内应控制且可以控制但未能控制的失职问题，实行责任追究。
三要实施严格的督查考评。为确保内控制度的全面贯彻执行，首先，必须做好经常性的督查工作，通过督查及时暴露内控制度执行中存在的问题，不仅为加强内部管理提供了整改依据，也为履行好监督职责借鉴了更多的经验。要从风险控制系统的整体上去检查制度执行的到位情况，还要从制度的建立完善、实际流程的规范操作和岗位职责的贯彻落实中找出差距，寻求加强内部管理的有效途径。其次，对内控制度实施进行必要的考核评价。这是保障制度畅通无阻、贯彻执行的重要手段，也是促使广大员工自觉执行内控制度的一种激励机制。考评的方式可以按每半年或一年进行一次，将内控制度全过程进行指标量化，以百分制形式进行综合考核评价，同时辅以严格的奖罚原则和重大事故追究责任制，并建立一整套的金融风险评价体系，使内控制度建设真正成为防范金融风险的“桥头堡”。
四、建立健全科学合理的激励机制是发挥我行内控制度建设的有效保证。
近年来，农行改革的力度不断增大，我们在建立起科学、规范的内控管理机制的同时，同时要认识到，员工首先是人，要用做到用科学的制度管理人，用合理的机制激励人。目前农行内部经营机制改革取得了一定的进展，但仍然缺乏有效的激励来激发员工的工作热情，队伍的整体活力依然严重不足，制约了农行经营效益的提高。为此，尽快建立健全符合现代商业银行要求的内部运作机制，首先迫切需要完善激励机制。
（一）、现有激励机制的不足之处浅析。
1、员工个人收入水平整体偏低，分配机制缺乏活力，费用分配过于死板。由于农行人员多、业务量小、经营亏损，造成人均费用低（事实？）。近几年农行员工尤其是基层行员工个人收入增长缓慢，有些行员工收入甚至下降，明显低于同业平均水平，与其它国有商业银行的员工收入差距拉大，与新兴商业银行和外资银行的员工收入差距更大。收入心理预期不高，警（攀）比心理造成员工心态不平衡，整体士气较低，抑制了员工工作积极性。员工之间个人收入没有真正拉开。总行对员工工资实行固定工资和绩效工资两部分，员工个人报酬与工作业绩虽然挂钩，但力度较小，没有完全与经营绩效挂钩，两者之间不成比例，平均化分配依然（是主流）严重，从总体上看仍是“大锅饭”分配。上级行主要按人头费下达费用指标，在费用的分配上过多地考虑了基数作用，存量费用巳经固化，降不下来，而增量费用又很有限，造成费用分配与单位经营效益或增盈或减亏挂钩力度不大，盈利行与亏损行的费用分配差距较小，亏损行挤占了盈利行的一块利益，对增盈或减亏幅度大的行没有有效的费用分配。
2、考核指标欠缺合理性，对行长阶层缺乏有效的激励作用。主要表现在：一是指标考核过多过细，人为设置了许多非效益性指标，束缚了经营行的手脚。二是指标考核脱离实际，上级行层层下达任务指标，但任务指标没有考虑基层行实际情况，往往与实际相脱节，造成有的单位因完不成年度任务就索性不努力完成了，甚至有的行被迫弄虚作假，财务成果不真实。三是指标设置缺乏科学性。有的任务指标是上级行和经营行领导之间讨价还价的结果，随意性很大，造成行际之间的人为偏差，对效益好的行鞭打快牛，对效益差的行则搞照顾、搞平衡，影响了效益好的行的积极性。同时，一个行经营的好坏往往取决于行长。目前，基层经营行行长实行公务员待遇，个人收入没有与经营业绩挂钩。对经营行行长的激励更多地以行政式的而非经济的方式，使经营行行长的目标在很大程度上满足于上级行领导的行政偏好。由于对经营行行长缺乏长期的激励手段，这会钝化经营行行长的表现动机，不是最大限度地追求本单位最佳经营效益。
3、人事用工制度老化，物质激励方式效用不大。可以说，我行的干部管理依然是传统的公务员式的官本位激励体制，采取干部任用制的形式，与企业化管理相背离。在人事管理上缺乏一套完整科学的人力资源管理，包括干部的选拔、任用、考核、评价、培训等。在干部的选拔任用上，人情因素仍然作用很大，且有论资排辈现象，没有给优秀人才创造脱颖而出的机会和环境，不能有效地吸引和留住优秀人才，同时也压抑了部分人才，造成人才闲置与不足并存。同时，在物质激励方式上显得单调、乏力，并且物质激励力度较小，差距不大，且只表现为工资、奖金的激励，而精神激励又陷于空洞，大都是送锦旗刻匾发证书，缺乏实质性内涵。在激励的手段上往往是惩罚多，奖励少，要求多，鼓励少，为员工解决实际问题少，忽视员工的实际需要，有效激励不够，不足以充分调动员工的积极性。
（二）、优化结构，精干队伍，更新制度，完善考核，健全激励制度。
针对以上情况，笔者认为，我们在建立有效的内控管理机制的同时，应在激励机制上多动脑筋，真正按照商业银行的管理方式制定出一系列的科学有效的机制来最大限度地激发广大员工的工作热情，做到留得住人、稳得住人、激发到人并且能吸引到人，把每个员工的潜能尽可能地发挥出来，合理、高效地用好我行目前的人力资源。
一是进一步下大力调整优化网点布局，精简强干员工队伍。由于历史原因，农行整体规模庞大，亏损网点过多，而占用了大量经营资源。近年来，我们已经撤并了相当多的网点，但是离改变低效网点占用大量人员和费用的状况，仍然有许多的工作要做。网点撤并时要特别注意一个误区：对有影响力的网点还是要暂缓撤并，要注重这些“门面”的社会效应和宣传效应。对现有的营业网点要进行综合效益评估，测算保本点，并要相应地调整经营资源的配置结构，增加对高效网点的费用，减少亏损源，增加盈利点。同时要做好分流人员的工作。人员过多造成费占用过大，费用平摊后绝对量过低是一个长期存在的不良现象这从很大程度上制约了业务发展费用的支出，尤其是经营行没有更多的业务发展费用，同时业导致了我行的费用低于同业，难以调动员工的积极性。为此，我们必须按照“有情操作、无情分流”的原则，下大力分流人员，相应增加在岗人员的工资水平。采取的主要形式有：区域调整，把撤并偏僻网点的人员充实到经济发达、人手紧缺的网点；岗位调整，把内勤人员向外勤调整，二线人员向一线调整；全员合同制，对业绩平平和有劣迹的员工解除合同；岗位竞聘，对所有岗位实行公开竞聘，对落聘人员组织培训，仍不能上岗的一律辞退；提前退休，让一部分年龄偏大、工作又无成绩的人员实行内退，减少在岗工资；买断工龄，对撤并网点人员难以安置的实行买断工龄、一次性予以补偿等等。
二是更新人力资源管理制度，改革工资分配制度。实行全员劳动合同制。改变目前合同制流于形式的状况，对每一名员工都要经过严格、公正的评价，对工作业绩平庸的员工解除合同，从根本上改变能进不能出的状况，实现员工的动态性调整。实行干部聘任制。推行职务激励，要切实打破论资排辈的做法，以业绩论英雄，根据个人能力和工作业绩而不是凭关系来选用干部，形成一种公平、竞争性的筛选、淘汰机制。各级行领导要爱惜人才，及时启用优秀人才，为优秀人才创造成长环境，让他们有施展才华的机会。加大对干部员工的培训力度。要充分发挥各级文明学校的职能作用，使更多的一线员工得到培训，在提高员工整体素质的同时，增强员工对农行的认同感。
同时，要充分发挥工资的激励功能。坚持只要给农行创造效益，就应得到相应报酬的市场化分配原则。在员工工资分为固定工资和绩效工资的基础上，调减固定工资部分，扩大绩效工资的比重，拉大员工收入差距，绩效工资上不封顶，下不保底。科学确定员工任务指标，按工作绩效确定员工报酬，收入分配不讲资历，不讲职务，只讲效益，从根本上打破大锅饭的分配体制。改变行内工资分配格局。农行的二线管理人员工资多，而一线人员又苦又累，收入又少，造成许多员工不愿在一线工作。要使工资合理向一线倾斜，充分调动一线员工的积极性，同时有利于精简管理人员，使更多的员工创造收益。
三是改革考核办法，调整激励的方式方法。我们要真正按照商业银行的经营原则和标准重新审视和制定科学合理的考核办法，要突出利润指标，使考核体系更能体现指标考核的公平合理。指标的考核要具有严肃性，根据各行上一年度实际经营情况确定，年初一次下达，年度中间不作调整，年终无特殊原因不予调整。费用分配要根据考核的结果来确定，把费用更多地向盈利和减亏成绩突出的行倾斜。
要建立和完善现有的一些激励机制，并推行或试行一些有效的激励措施，如实行行长任期目标责任制，对经营行行长在任期内核定任务目标，按照目标的完成程度进行奖惩；试行年薪制，在国有商业银行没有实行股份制的情况下，年薪制是激励经营行行长的有效的手段之一，把经营行行长的收入分为基本收入和风险收入，风险性收入完全与经营业绩挂钩，以调动基层行行长的积极性；实行利润留成制。上级行下达利润任务，对超额完成利润的行按一定比例留给经营行，以调动经营行的积极性；实行荣誉激励。根据行长经营贡献的大小，授予不同层次的荣誉称号，享受不同层次的待遇，提高政治地位和社会地位，满足他们受到社会尊重的心理需要。
同时要注意，要逐步把实际工作中过多的负激励转为正激励。目前，我行的许多管理制度、办法，大都是以处罚为主，而缺乏相应的奖励措施，要改变这种奖惩不协调的状况，对员工施以更多的奖励措施。通过正面的引导，提升员工士气，避免消极行为。因为员工的需求是不同的，对同一类型的激励评价也不尽相同。一些人重视物质性激励，而有些人更重视名誉、升迁等非物质性激励。因此，要根据员工个人对激励的价值观点，设置不同类型、不同层次的激励方式，把激励赋予更多的内涵，探索多种行之有效的激励方式，如目标激励、前景激励、人本激励、文化激励、情感激励。甚至可以试行套餐式的激励，如为员工提供加薪、旅游、住房、名誉等多种形式的激励方式，供员工个人选择适合自己需要的激励方式。在奖惩方法上注重物质奖励的同时，也应注重精神奖励，往往精神奖励比物质奖励更富有成效，更能调动人的积极性。但精神激励要避免空洞的说教，赋予更多的实质内容，使之情感化，增强亲和力。必须重视和加强企业文化建设，大力培育具有农行特色的企业文化，凝聚人心，规范员工价值取向。针对农行特点，要在职工中进行企业使命、经营理念、形象识别、产品开发、金融服务等方面的教育和引导。要依托企业文化建设，激发员工的自我使命感、荣誉感、责任感，实现员工自我创新、自我激励、自我控制，最大限度地发挥每一位员工的潜能，提高员工的凝聚力和向心力。
综上所述，作为现代化的商业银行，农行内部控制制度建设的体现，一是要靠制度上的完善和制约，让大家在工作中规范、谨慎从事，不致于因工作方式、方法的不合理而减弱工作的效果和力度，二是通过科学合理的激励机制最大限度地激发大家的工作热情，让每一位员工在发挥自己聪明才智的时候感到舒心和宽慰，只有这样才能体现现代企业管理中“情、理、法”的协调统一，做到“人治”与“法治”的完美结合，那么我们农行的内部控制制度建设就会得到极大的体现和提高，农行的各项改革措施才能得到更好地进行，我们农行在现代企业制度的改革道路上才能取得更大的发展。内部控制是会计活动不可或缺的重要手段和方法，是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段，是确保企业在当激烈的经济浪潮中立稳脚跟的镇海神针，为社会主义市场经济更加有序的发展保驾护航。对于防范舞弊，减少损失，提高资本的再生能力具有积极的意义。
