一、成本的概念和内容
二、降低企业成本的传统方法
三、通过成本效益分析法降低企业成本
四、价值链分析法降低成本
五、降低企业成本途径的启示
内 容 摘 要
成本与利润从来就是一对挛生兄弟，每个企业都十分关注成本这个永恒的话题。目前，我国许多企业把精细化管理贯穿于整个经济活动过程中，以此来降低企业成本，取得了一定成效。本文从成本的概念和内容入手，通过降低成本的传统方法与降低成本的现代方法作对比，得出了一些有益的启示。
论降低企业成本的途径
前 言 ”成本”和”质量”是企业的生命，企业的成败，关键在于”成本”和”质量”。企业要在激烈竞争的市场中占有一席之地，并得到不断地发展，就应该有较低的产品成本和较高的产品质量。有了高质量的产品，深受消费者的喜爱，不愁没有市场；有了低成本的产品，在竞争中占有优势，不至于被竞争对手击跨。因此，企业注重成本管理，坚持成本与效益的原则，开源节流、增收节支、控制费用、降低成本，以保证企业经济效益不断地提高。
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而不是单一的产品制造过程成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。 在降低成本途径方面，运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的分析，使产品的成本效益最大化。下面我试从以下四个方面来谈谈降低企业成本的途径，与大家进行探讨。
一、 成本的概念和内容 1、成本概念及其与相关概念的区别 成本是指为特定目的而发生的资金耗费。成本是一个用货币形式反映企业经营耗费的概念。成本概念有它特定的内容，在会计中，一般是以特定产品对象来描述相对应的成本。 支出是指企业发生的各种现金流出，而不管流出的现金的性质。在会计中，一般是以整个企业为主体来反映企业发生的各项支出的。费用是指企业在一定的经济活动中发生的支出，每一种费用的发生一般也都有其特定的目的。在会计中，一般是以一定的经济活动为主体来反映企业发生的各种费用的。支出侧重于反映整个企业的消耗；费用侧重于反映某项营业活动的消耗，以便于反映和控制消耗水平，并为成本计算打下基础；成本则侧重于反映某个特定的具体的对象(产品、劳务或某种活动)发生的消耗，以便于反映和评价"制造"这个对象的价值及经济效益。 2、成本的内容 按照马克思的观点，成本就是C+V，即消耗的物化劳动和活劳动消耗中的必要劳动部分(工资性支出)。一般来说，一个单位要有效开展经营活动并维持其正常运转，至少需要劳动资料、劳动对象、劳动力、管理活动、财务活动、销售活动等要素，并消耗相应的成本(C+V)，但这只是--个抽象的"理论成本"。在会计中，主要是为便于进行成本计算和账务处理，从投入产出和经济效益的角度来反映和分析成本的，因此会计成本和理论成本是有差异的。以产品为例，在会计中，一般把产品成本的内容分成三个项目：①直接材料：指生产中与产品形成直接相关的各种材料、燃料的消耗。②直接人工：指支付给直接生产工人的各种工资福利性支出。③间接费用：指产品生产中发生的、除上述直接项目以外的各种间接性的生产消耗以及车间的管理费用(不包括总厂和公司的管理费用)。 二、 降低企业成本的传统方法 1、传统成本管理实务对生产制造成本的协同控制 现代成本会计的7个主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本决策是成本会计的重要环节，在成本会计中居于中心地位。它同成本会计其他职能是密切联系的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。 2、几种降低生产制造成本的方法和途径。 依照不同的成本习性控制办法，降低成本的途径是采用变动成本分析法或称直接成本分析法，变动成本分析法是把成本按其性态分为变动成本、固动成本、半变动成本。变动成本分析法是一种基础方法，便于利用成本资料进行本量利予测和决策，且可直接进行成本控制和差异原因分析。依事先采取标准作业的控制办法，降低成本的途径又有标准成本或计划成本法，以及按三要素进行成本差异分析。便于企业编制预算，促进和简化成本计算。其它生产制造成本管理方法还有责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测。 3、传统方法陷入的误区 我国传统降低成本的方法，从范围上看局限于生产领域；从内容上看局限于制造成本；从时效上看局限于事中和事后成本控制。易使管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；忽视了以全局的高度来审视企业成本；成本分析的方法对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等，最终导致成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，误导企业发展。 三、 通过成本效益分析法降低企业成本 1、成本效益分析法的意义 长期以来，我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一标准。至于这种成本耗费效益如何，却不是产品成本指标本身所能反映出来的。所以成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评价，在实践中片面强调降低成本，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却必要的费用的积极性，从而影响产品更新换代和企业技术革新。由于未能正确树立成本效益思路，导致企业在竞争中注重采用低成本战略，而忽视采用差异化战略。企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这些新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，为未来增效而正视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。
与传统的管理会计相比,成本效益分析法体现了以下方面的创新：一是思想创新。传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。这是一种单纯地降低成本思路,是成本管理的初级形态。随着买方市场的形成,消费者对产品的关心已从数量上转向更加关注质量、外观、花色、功能、品牌、售后服务等方面,相应地企业的生产也要从数量增加向产品功能、花色、外观、质量等方面转变,小批量、多品种、多功能是买方市场大多数产品生产的特点,单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种创新思路:从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转变,以成本支出的使用效果来指导决策,这是成本管理的高级形态。二是导向创新。传统管理会计关注成本总额与产品数量关系,成本管理的重点是根据以经验为基础的成本计划,建立责任会计,进行生产过程控制,应该说这是很有必要的,但随着买方市场的形成,仅对过程控制还远远不够,企业要在市场竞争中获胜,必须坚持以市场为导向，将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。成本效能理论要求企业在市场调查的基础上,针对市场需求和本企业的资源状况,对产品和服务的质量、功能、品种及新产品、新项目开发等提出要求,并对销量、价格、收入等进行预测,对成本进行估算,研究成本增减与收益增减的关系,确定有利于提高成本效果的最佳方案。 2、我国出现的具有全过程的成本管理方法 我国企业在长期实践中，也积累了许多行之有效的成本会计经验，如编制成本计划阶段的项目测算法，成本指标归口分级管理，包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，实际上都是强调“以人为本”，充分调动广大职工管理和控制成本的积极性、创造性，至今仍不失为现代成本会计的有效方法。
邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验；潍坊亚星集团有限公司实行的“购销比价管理”，把企业管理成本的重点从以内部生产为中心，延伸到对供产销全过程的控制，他们这些方法结合企业实际特点，对降低企业成本有一定启示作用。
重庆长安汽车股份有限责任公司实施的“成本风暴运动”，公司总裁尹家绪要求树立成本经营意识，培育长安成本文化。必须首先树立一种“节俭”的思想，“节俭”是一种思想，是一种认识，是一种观念，应该从细节出发，从小处着眼。节约一滴水，节约一度电，节约一分钱，这些虽是小事，好像对公司的效益影响不大，但我们倡导的就是一种思想，一种精神，我们就是要通过抓这些细节，弘扬勤俭精神，培育一种“崇俭”的组织文化，树立起成本经营文化。二是创新成本工作方法，注重持续改善。2002年日本铃木公司的成本降低了17%，2004年又提出用两年时间再降30%。这在我们看来，是绝不可能的事！但他们做到了。日本人降成本的思路同我们有着本质的区别，其出发点是通过“创新”这一发展的源动力来降成本。通过创新，不断改善生产方式、改善生产计划、改善物流流程等方式来达到降低成本的目的，如铃木公司在研究装配工人的工作动作后，发现转身取零件的动作要重复很多次，其中大部分是无用功。于是，他们把邻近工位的零件装在同一盛具里，节约了转身取零件的动作，提高了工作效率。而他们在每一次创新上，在持续不断的改善上，都做得非常成功。
《细节决定成败》一书作者汪中求先生强调天下大事，必作于细。精细化管理非但不会使管理成本加大，反而能使企业以最少的投入得到最大的产出。他对管理的定义是：管理是有限资源发挥最大效能的过程。精细化是按流程按岗位按标准来走；强调第一次就把事情做对，现在整个社会管理相对落后，我们的效率比较低，其中有个重要的原因是我们在做重复的事，下一个工序在纠正前一个工序的错误。随着社会的推进，我们的标准会不断提高，不断细化，这一定会提高效率。如果一开始就确立管理标准，要求有一定高度，后面执行力的起点自然也高。因此，训练是很关键的。美国管理大师戴明博士曾经给日本的企业提出过，“每天进步1%”。精细化不仅是一种结果，而且更应该是一种过程。“成也细节，败也细节，细节中求生存”成为企业界的共识。许多企业在内部大力实施精细化管理，“精”在事前，“细”在过程中，在过程中提高每个环节中的管理精度和效度—精细化管理、精细化营销、精细化制造、精细化产品开发与生产工艺，将成为新的企业管理模式。 3、价值链成本效益分析法在降低成本中的应用 价值链成本效益分析法就是运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，确定各要素环节的成本效益，从而选择和改造具有竞争优势的资源，通过重构价值链获取相对成本优势，从而赢得竟争。 四、 价值链分析法降低成本 价值链成本效益分析法主要从以下方面进行切入应用 1、运用价值链分析法确定与成本有关的价值活动 企业价值活动的分类，根据所生产产品的关系，可分为三种：（1）直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，如企业基础设施，人力资源管理，技术开发；（3）服务活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如培训、维护保养、技术支持等，旨在提高产品或服务的附加值。 2、以企业价值链来归集和分摊成本 从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，产生一个反映全部成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。 通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，随着现代企业面临知识经济的挑战，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。 3、影响企业成本的结构性因素 企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但各要素环节的成本效益肯定有差异，但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。 结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本效益的结构性因素： ①企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，成本会增加。 ②级差地租效应。地理位置导致企业在劳动力、管理、基础设施、原材料、税收负担等方面的差异。是超额利润重要来源。企业的地理位置固有其外部历史原因，但可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。 ③生产能力的利用程度。 企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下，以此决定企业成本削减或增加的合理程度。 ④自制与外购。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展非专业化。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。如我公司曲轴生产中所用的813车刀由自制改为外购后，不仅价格下降，而且在质量、时间上得以提高和有所保证，降低了产品成本。
4、寻求成本优势的战略途径 企业获得成本优势的途径有两条：A、针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，选择、控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；B、再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。 A、控制影响成本的结构性因素 ①选择规模。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%。
②控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。
③均衡生产作业和调节市场需求波动。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。 ④适当联系和恰当整合 。价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。 B、再造价值链 重构价值链能够取得重大成本优势，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向或后向整合等。美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟蹊径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；这样再造了价值链，获得明显的成本优势。 5、长期维持、巩固成本优势 成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本效益优势的基本思路有两条：一是开发成本效益优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒，以防止经验扩散而竞争者入侵，例如美国微软是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其成本优势。
五、 降低企业成本途径的启示
为了适应现代成本会计的发展，必须实行全方位、全过程、全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。具体可从以下方面着手： 1、努力提高管理创新和技术进步 虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，甚至流于形式。过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新，因此应大力提倡企业的创新精神，提高科研成果的转化率，使其尽快转化为生产力，最终取得明显的成本效益。
2、加强策略成本管理 目前我们的产品缺乏真正意义上的竞争优势，其中原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗高，这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变，在今后的决策中，应高度重视策略性成本管理，把策略性成本管理作为决策的必经程序。 3．加强生产经营过程中价值链的管理 我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，通过价值链分析优化资源配置。
综上所述，企业只有不断降低成本，不断创新，不断发掘适应现代企业发展的降低成本的途径，才能使企业获得更多的利润，获取更大的经济效益。
参考文献：
1、《成本会计学》 西南财经大学出版社 罗绍德主编；
2、《管理财富》2005年3月号；
3、《长安成本领先战略》———经典案例；
4、长安汽车（集团）有限责任公司第一工厂文件厂综[2004]183号。
