内容摘要……………………………………………………….2
概 述……………………………………………………………3-4
一、价值链分析的观念………………………………………4-5
二、作业成本管理观念………………………………………5-7
三、质量成本观念……………………………………………7-9
四、全员管理的观念…………………………………………9-10
五、全过程控制的观念………………………………………10-11
结 语……………………………………………………………12
参考文献………………………………………………………..13
内 容 摘 要
本文从当今活跃的市场经济，日趋激烈的市场竞争出发。用几个比较详细的现代化企业成本管理观念来阐述在新的制造环境中，企业的成本管理要面向市场，面向世界，要求企业的成本管理能不断地创新，高品质地为企业服务，提高成本管理在企业中的地位，更好地来适应这个以信息技术为核心，全球化的经济社会形态，适应各种环境的千变万化。
[关键词] 成本管理 新观念 运用
浅谈现代企业成本管理的几个观念
概 述
不知从何时起，商人们一觉醒来，发现这个世界的运行规则全变了，“皇帝女儿不愁嫁”的好日子竟已一去不返了。于是人们惊呼---“我们遭遇买方市场了。”原来趾高气扬，动辄“将价格提高5%”的市场定价者在日趋白热化的市场竞争中，失去了原有的主动。“顾客是上帝”，上帝控制着价格。在这样的市场环境中，我们又能做些这么呢？答案只有一个“成本、成本、还是成本。”那么成本到底是什么？当我们谈及成本时，企业的会计人员会告诉我们“成本就是产品生产过程中发生的各种耗费的总和。”这可能是成本目前最为人所知道的一个概念了。由此，人们在论及成本管理及控制时，也总是围绕着生产过程中的节流“问题大做文章。然而正是这种过于狭窄的成本观念误导了企业的管理人员，把成本管理和控制局限在产品生产过程这一环节中。从而传统的成本管理往往得不到大的效果，不能超越会计核算的范围为企业更广泛地进行成本管理。实际上，早在1951年，美国会计学会就提出了一个较为广泛意义上的成本概念——“成本是指为达到特定目的而发生或可能发生的、可以用货币计量的牺牲。”其实，这种“牺牲”除了产品在生产过程中必然要发生的外，还包括了产品在设计、销售等环节上的“牺牲”。这种“牺牲”是全面的，全过程的，是企业成本管理的对象。
企业存在的目的是为了盈利，而不是单纯的生产。只有盈利，企业才会发展，才有存在的意义。一种产品从企业进入市场，要经历多个阶段，而这些阶段，每个都有相应的成本发生。如果，在产品的成本管理中只局限于产品的生产成本，而忽略产品的管理成本和销售成本，甚至相关的产品的机会成本，那么，成本管理不能成为是真正意义上的管理。即使企业降低了产品的生产成本，而相关产品的其他成本较高，企业也应会在市场中失去竞争优势，最终导致失败。因此，成本管理不能局限于产品的生产成本的管理上，应从战略的角度来全面考察企业的产品成本，并加以有效的控制。
鉴于传统的成本管理已不能适应新的制造环境，我们财会人员及企业的管理人员，应及时转变传统的成本管理观念，树立现代成本管理观念，提高成本管理在企业管理中的地位，以便更好地加强企业的成本管理工作。我认为，在企业的成本管理中，要树立现代成本管理观念，主要要树立以下几个观念。
价值链分析的观念
成本优势是企业可能拥有的基本竞争优势之一。随着邯钢“模拟市场运行，实行成本否决”经验的学习和推广，我国的企业管理者们逐步认识到了成本的重要性。许多企业都把成本管理提到了战略的地位，提出了“成本制胜”的口号，制定了“成本领先”的目标，明确了企业的成本控制和成本规划。然而，许多企业不能充分理解他们的成本行为，企业管理者们对相对的成本地位及其产生的原因经常存在着广泛的意见和分歧。许多管理者认为成本管理的重点应在产品的生产阶段中的成本管理。这些传统的成本管理观念使企业成本管理存在着许多误区。究其原因，则是大多数企业缺乏进行成本分析的系统框架。传统的成本分析在很大程度上依赖会计制度。虽然会计制度确能提供成本分析的有用数据，但他具有一定的局限性。会计制度提供的数据是“过去”的数据，或是在“过去”数据分析上得到的数据，它往往忽略新的制造环境等各种因素对企业所影响的机会成本。这样就有碍于企业战略性成本的分析。传统的成本分析系统往往将成本按项目划分为直接人工，直接材料和间接费用，往往遮掩了企业所进行的基本活动。这样会导致企业将经济基础大相径庭的成本合并，而把与同一项目有关的人工、材料和间接费用人为地分离开来。如在工业企业中，把产品在设计阶段和生产阶段中所发生的可直接计入产品的费用都计入产品的直接人工、直接材料中，其他费用都计入间接费用中，这样就合并了产品的设计阶段和生产阶段的人工、材料费，人为地将设计阶段和生产阶段各自费用分离。这样为企业找到自己的竞争优势点带来了困难。
而价值链的分析不仅关注产品的生产过程，还关注产品的整个价值链，即从产品的设计到生产，再到售后服务分别进行成本计算和成本管理。价值链的分析是成本管理分析的一种战略性分析方法。通过价值链的分析，可以更好地理解企业的竞争优势，找到企业可以增加顾客价值过降低成本的突破点。同时，也可更好地理解企业与供应商、与顾客及同行业中其它企业的关系。价值链上的每项活动都具有自身的经营成本和资产，如果企业使价值链上所有活动的累计总和成本小于竞争企业的成本，那么，企业就具有成本优势。
每个企业都具有价值链的某个或某些部分。一个制造企业的价值链包括产品的设计→原材获得→产品生产、组装、测试、包装→仓储和零售配送→售后服务。关注价值链的哪一部分或哪些部分由企业的竞争优势的战略分析决定，使企业找到能以最低的成本为顾客提供价值的竞争突破点。如在铁塔制造业中，有些企业在铁塔制造中占有市场竞争优势，那么企业的关注点在铁塔制造；有些企业在产品设计、销售及促销中占有市场竞争优势，那么企业的关注点在于产品的设计、销售及促销，而把大部分铁塔进行外加工。因此，每个企业要通过价值链找到自己的竞争优势的战略分析点，来加强企业的成本管理，降低产品成本，提高企业利润，使企业在市场中重新定位，树立自身新形象。
因此，在成本管理中要树立价值链分析的观念，这不仅有助于企业管理者更好地理解企业的战略性竞争优势和企业在整个行业中的定位，还有助于企业找到最大程度满足顾客的活动，找到企业能有效降低成本和提高利润的价值链。价值链的分析通过发现增加顾客价值以及降低产品生产、服务成本的机会，找到企业的优势竞争点，使企业有效有重点地进行成本管理，支持企业的竞争优势。
二、作业成本管理观念
用“日新月异”来形容过去十年发生的变化并不过分。在这十年中技术密集型企业已经取代劳动密集型企业，占据了市场的主导地位。许多企业为降低成本、提高产量、改善产品质量和增加满足消费着需求的灵活性，纷纷采用了各种自动化技术和集成方法，以提高制造业的生产率。自动化生产和集成制造，使企业的注意力从提高产量转移到提高市场效力、改进技术工艺和产品设计上来。同时，由于自动化生产和集成制造的采用，使企业的直接成本，特别是直接人工费不断地降低，而间接成本的比重却在大幅度增加。但间接成本在传统上并不是只要的成本要素，在当前的制造环境中，自动化生产和集成制造成本的比例持续下降，而固定性间接成本的比例则相应地不断提高。在铁塔制造业中，由于采用自动化流水线作业，直接人工费在产品成本的组成中占了10%甚至更低，而新设备的折旧、保险费、和使用费等间接成本则在产品成本的组成中占了30%以上。在新的制造环境下，工业企业产品的成本结构已发生了重大变化。
在现代制造环境下，传统的成本核算已不能适应新环境下成本结构的变化。传统的成本核算将业务量作为产品成本的驱动因素，强调成本与业务量之间的依存关系。在当直接人工和直接材料作为最主要的生产要素，技术稳定和产品的变动范围有限时，传统的，已数量为基础的成本核算是有用的。因为随着业务量的变化，主要由直接人工和直接材料组成的产品成本也会随着业务量的变化而显著变化。然而，随着商界发生的剧烈变革，众多的产品成本与产品的产出量并不直接相关，如生产设备的成本，产品的研制和设计成本。因此用成本与业务量的依存关系来分析成本会造成对成本信息的扭曲。而准确、相关的成本信息是企业在剧烈竞争环境中生存、发展和盈利的关键。准确、相关的成本信息可使企业准确地进行成本预算、计划、控制和考核，有限地进行成本管理；同时，准确、相关的成本也可为企业决策者提供有用的信息。
而作业成本管理能真正适应新的制造环境，提供准确、相关的成本信息。作业是组织内部进行的工作，包括一系列行动、活动或工作。产品的成本生命周期实际上是企业内部的一系列有序的作业，它始于研究与开发，设计、制造（或提供服务）、市场/销售、顾客服务等。有作业，就会有相关的成本产生。作业的增减，就有相关成本的增减。例如产品的生产过程，实际上也是各种作业的过程，如购进原材料、进行生产、运送货物等。只要进行作业，就会消耗各种资源，如人力、物力、电力等，而消耗这些资源必须付出代价，从而形成了耗费，产生了成本；而只要生产产品，就需要进行各种有关的作业。因此，产品成本实质上是各种作业所耗费的全部资源总和。因此作业才是成本形成的真正原因，是成本的根源。有了作业成本管理的观念，企业才能全面有效地进行成本管理，提供准确相关的成本信息，帮助企业管理者作出准确、有效的决策。
在新的制造环境下，大量的战略成本管理问题会出现在成本生命周期的第一作业之中，即产品的研制和设计阶段。因此，有效的成本控制应实施于产品的整个生命周期，要针对产品生命周期内的每个作业进行成本分析和控制。在收入一定的情况下，企业的竞争优势取决于它的成本与竞争对手成本的相对位置。在战略分析中，成本是完成各种作业所发生的各种成本的总和，全面综合地反映企业的成本。只有这样，才能使企业充分了解在市场竞争中的地位，了解企业成本在哪些企业点上的薄弱环节，从而可针对这些作业的特点采取有效的措施，以降低成本。因此，当企业想采取成本领先的竞争战略时，树立作业成本管理的观念显得格外重要。
三、质量成本观念
20世纪五、六十年代经济繁荣时期，“美国制造”代表着好的东西。但是那个时代已经成为历史的记忆，美国制造与包括西德和日本在内的许多国外厂商换了位置。更具讽刺意味的是“日本制造”成了质量的代名词。全球化的竞争给予消费者更多的选择机会，消费者的成本与价值的意识也越来越强，他们开始强烈地要求企业提供高质量的产品和服务。美国汽车制造商在20世纪七十年代的时候就发现日本的汽车制造商卖出的汽车比美国生产的性能更好，缺陷更少，价钱更低，同时仍能获得高额的利润。不符合质量标准会造成成本飙升，而提高产品的质量则带来高收益，这将促使企业去提高他们产品与服务的质量。在追求质量已变成一种全球性革命并影响到经济生活的各个层面的今天，质量降低了成本，提高了顾客满意度、形成和维持了企业长期的成功和盈利能力。
在过去的20年几年中，许多公司的CEO已经认识到质量改进的战略意义，它可以为企业带来巨大的竞争优势、持续的利润收入以及长期的繁荣发展。质量改进计划与标准经营战略计划之间的界限越来越模糊。企业在竞争中无论是采取低成本战略还是产品差异化战略，其经营活动的各个方面都要涉及到质量问题。企业选择低成本竞争战略并不意味着它要生产劣质产品，低价位的产品也必须满足顾客期望。同样地，如果企业不能保证产品的质量，其差异化竞争战略也必然躲不过失败的命运。大多数质量改进计划的指导原则就是满足顾客需求，以及达到甚至超越顾客的期望。这也是为获得竞争优势而制定一项战略计划的目标。顾客认为高产品质量即高价值，而高价值又值得企业可以据此提高产品价格或者扩大市场份额。高价值和市场份额有带来高销售。质量改进减少了退货率、生产成本和生产周期。退货率的降低减少了商品保修成本和维修费用。具有低成本和高质量产品的企业就能以更低的价格向其顾客供给同等质量或更优质的产品，因此，只有拥有优质产品的企业才能真正成为成本的领先者。
由此可见，质量就是企业的生命，企业没有质量就没有生存的基本条件。在竞争日趋激烈的今天，由于质量问题而在市场竞争中纷纷落马的企业比比皆是，而因为改进质量而又重新在市场中找到位置的例子也很多。例如在90年代初，温州鞋业由于质量问题而差一点没有被赶出鞋业市场，那时，消费者谈“温州鞋”而色变，温州人投入大量资金努力改进质量，重新在市场中找到了自己的位置。
质量不仅意味着节约，它还能帮助企业创造利润。在“谁知道明天我们的商业会发生什么”的日子里，没有多少办法可以增加利润。只有重视提高产品和服务的质量，才能增强企业的竞争能力，提高企业利润，节省大量资金。优质的产品和服务，可以提高产品价格和市场份额，最大化提高企业的利润；优质的产品和服务，可减少产品的维修成本，降低产品的返修成本；优质的产品和服务，可树立企业的品牌形象，产生名牌效应，为企业带来巨大的无形资本。而企业无形资本又可为企业创造利润。
因此，企业为了降低成本，在今天全球化竞争环境中生存和发展，企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。为此，企业必须加强质量管理，加强由此产生的质量成本的管理，以最少的质量成本提供最优质的产品。同时，在企业的成本管理中树立质量成本的观念，做好质量成本的控制、分析和考核，可促使企业质量管理体系更协调地发挥作用，增强企业已有的竞争能力。
员管理的观念
许多企业认为，成本管理是财务部门的事情，成本控制是管理人员的职责，与其它部门和职工无关。这是许多企业在成本管理中普遍存在的错误观念。成本管理并不是财务部门的事，也不是管理人员的事。财务部门若是关起门来搞成本管理，那么，成本管理是空洞并毫无实际意义可言的。不管是成本的预算、计划，还是成本的控制和考核，都离不开职工的参与。例如在铁塔制造业中，一个企业的营销部门，只有掌握了企业生产各类电压等级产品的成本水平，才能合理确定营销目标和营销策略，准确、高效地进行工程产品投标。同时随着电力制造业的竞争日益激烈，营销部门在企业中的地位也越来越重要，随之发生的营销费用在企业各项间接费用中所占的比例也越来越大。配合财务部门根据实际情况制定好各项营销费用定额，并在营销过程合理利用和控制，可以在一定的时间内，使销售数量最大，服务质量最好，而营销成本最低，从而使企业降低成本，提高利润。这在竞争越来越激烈的今天，尤为重要。还有，营销部门根据产品的合同、协议和定单等，根据各类产品的电压等级，准确、清晰、合理地确定成本计算的产品名称，并按产品名称准确地向生产技术部门下达生产任务单，及时地向财务部门提供新增、减少的产品名称项目，保证成本计算的准确性和时效性。继而为企业成本管理及时提供准确、有效的数据和信息。
企业在编制成本的预算时，在向各部门下达成本和费用定额时，并不是绝对的，是随着生产特点和生产环境的变化而变化的。预算只有不断地进行修改，才能有效地进行成本管理和控制。而企业在修改预算时，需要各部门预算执行的实际资料。这些资料要职工在实际工作过程中结合实际经验来提供。例如一个企业在下达各车间工器具的耗用定额时，首先是根据有关资料从严下达定额，然后再根据车间实际耗用情况和车间职工使用意见，在发动群众讨论的基础上，再逐步修改和完善定额，使定额更合理、更有效。同时，企业在成本的控制中，也需要广大职工的参与。其实，成本的控制，很大程度上是由人的因素决定的。没有人的因素，企业的各项行为就不能实现。在成本的控制中，定额的执行和实际操作是由人来控制的，企业最终的目标和目的也是由人来达到的。人是能动的，企业可以调动广大职工的积极性和主动性进行有效的成本管理。如果一个企业的管理不得人心，职工丧失积极性和主动性，企业的成本就会失去控制。因此，只有人在主观上有了成本的意识，才能使企业有效控制成本，加强企业的成本管理。例如邯钢，通过激励、约束、奖励措施，调动广大职工的积极性和主动性，使广大职工把降成本由“要我算”变成“我要算”，坚决了企业许多原来在成本管理上的难题，使企业效益大幅度提高，实力迅速壮大。
总之，在竞争日益激烈的今天，企业要进行有效的成本管理，而有效的成本管理必须树立全员管理的观念。企业只有进行了全员的成本管理，向广大职工宣传和培养成本意识，才能促进人人、事事、处处讲究成本，为降低成本、提高经济效益献计献策，提出和实现各项增产节约的措施。
五、全过程控制的观念
在过去的生产与营销中，企业往往是通过关注一些具有特征的产品，通过自动化生产线制造出大量低成本的产品以提高利润。因此企业成本控制的重点在产品的生产过程，把成本控制集中在生产阶段。但随着企业环境的变化，这种观念已不适应新的制造环境。在新的制造环境中，一个重要的变化是顾客对产品功能与质量的期望日益增加，廉价而功能不全并劣质的产品已没有存在的市场。如果企业一味地为降低成本而降低成本，以至质量过低、功能不足，产品销不出去，那么成本控制也就变得毫无意义。企业环境的变化，使产品的生命周期缩短，企业要适应新的制造环境，就要尽可能地增加服务的新特征，增加产品的新功能，提高产品的质量，而这又导致了更激烈的竞争。为了满足消费者日益愈增的要求，企业应把关注点从大量的低成本生产转向提高产品和服务的质量、满足顾客的需求上来。
因此，企业的成本管理重点不仅应放在产品的生产阶段，也应放在产品的设计、营销和服务阶段。一项有助于简单、可靠地生产和服务的设计，会带来产品整个生命周期内的成本节约。在产品的设计阶段，通过精细、简洁的设计可使产品的质量提高，而产品的质量提高了，预期的服务成本就会大幅度降低。同时，一项有易于生产的设计，又可加快产品的生产速度，减少生产成本和生产时间，从而缩短产品到达市场的流转时间。并且，通过先进的产品设计，在保证和提高质量的前提下，使用新品种材料，采用廉价的代用材料，充分利用生产中余料、废料，可提高企业材料的综合利用率，降低消耗，节约材料费用。因此，成本控制也要从头开始，从产品的设计阶段开始。只有这样，成本才能有效的控制。不难看出，在产品的设计阶段，它其实上已经锁定了产品各个成本生命周期的大部分成本，而在产品的生产阶段，大多数成本都已经是约束性的了，它必须根据产品的设计进行生产。因此在产品生产阶段成本控制的焦点是成本抑制。为此，我们也要把成本控制的重点放在产品的设计阶段。随着企业环境的变化，在管理出效益的今天，营销和服务成本也随之越高，企业的管理成本在企业整个生产经营成本中所占的比重也越来越大。加强在产品营销、服务中的成本管理，可有效降低企业的综合成本，提高企业的综合效益。
在新的制造环境中，企业在成本管理中应树立全过程管理的观念，把成本管理不仅要渗透到产品的生产阶段，还要渗透到产品的设计和营销、服务阶段。只有这样，才能控制企业整个生产、经营过程中的所有成本，达到有效管理，提高企业综合效益。
结 语
总之，在新的制造环境中，我们要及时转变观念，树立新的成本理念、成本观念，有效加强企业的成本管理，提高企业利润，增强企业竞争能力。但是，任何观念不是静止不变的，是随着社会的发展，经济的发展和竞争环境的变化而变化的。成本管理工作的改进也是永无止境的，企业需要在实践中不断探索新的、更切合自身情况的管理方法、树立新的成本观念，来适应市场日常激烈的竞争环境以及加入WTO的挑战。
参 考 文 献
[1] 《成本与效应》 CAPLAN COOPER/著 脸谱出版社
[2] 〈〈成本管理与成本改善〉〉 石松康男著 先锋企管
[3] 〈〈现代财务管理〉〉 姜饶民著 华泰文化
