目 录
第一部分 内容摘要………………………………………..（2）
第二部分 正文
一 商业银行推行成本管理的必要性……………………（3）
(一） 现有经营体制下商业银行成本管理的狭隘性和滞后性制约着银行经营发展………………………………………….（3）
（二） 经营环境的巨变呼唤商业银行成本管理创新….....（4）
二 商业银行成本管理的内涵…………………………….（5）
三 商业银行应以完善责任会计制度为重点推动全面成本管理……………………………………………………………….（5）
由单一部门管理转向全行共同管理……………...（6）
利用价值量化管理………………………………...（6）
实现全过程管理…………………………………...（6）
四 目前推行全面成本管理亟待解决的问题…………….（7）
加强成本控制………………………………………（7）
（二） 加强资本性支出管理……………………………….（8）
（三） 调整机构网点……………………………………….（9）
（四） 加强对银行各项业务成本的测算和控制…………（10）
（五） 全面实施绩效管理…………………………………..（11）
第三部分 参考文献…………………………………………（12）
内 容 摘 要
随着我国加入世贸组织后要素市场的不断完善，特别是二00六年对外资银行全面开放后，国有商业银行面临多方面的挑战，过去那种靠不断追求资源的占有与投入，扩张经营规模的粗放型经营必然是导致经营成本的失控和效益质量的低下。因此，商业银行唯有尽快建立成本意识、效益意识、市场意识和竞争意识，改革和完善成本管理方法，实行全面成本管理，方能摆脱经营困境，提高经济效益，在激烈的市场竞争中求得自身的生存和发展，以应对外资银行的大举"入侵"。
商业银行全面成本管理是运用全面成本管理的基本原理与方法体系，依据现代商业银行成本运动规律，为提高商业银行经营效益、管理水平而采取的优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的的对银行经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。
目前推行成本管理亟待解决的问题：一、进一步规范和明确职能部门的责任成本。二、加强资本性支出管理，优化资源配置，实现银行价值最大化。三、优化网点设置，控制网点成本，减员增效。四、加强对银行各项业务成本的测算和控制。五、强化内控制度，全面实施绩效管理。
关键词：商业银行 成本 管理
论入世后我国国有商业银行的成本管理
我国加入世贸组织后，国有商业银行面临多方面的挑战，与外资银行在经营理念、资源配置、服务手段、金融创新等方面存在着巨大的差异。随着我国市场经济体制的建立和不断完善，银行作为独立的经济实体走上市场经济的舞台。在市场经济条件下，银行要实现自主经营，自负盈亏，并能够在激烈的市场竞争中求得自身的生存和发展，不仅需要实现银行制度的创新，而且必须在银行成本管理方面进行相应的变革，实现成本管理创新，才能进一步增强我国商业银行的经营成本意识，提高其经营效益和盈利能力，为此推行全面成本管理势在必行。
在传统金融时代，一味追求存款率的上升，网点的扩建等对资源的占用这一做法对商业银行的成长一度起着重要的影响作用，当时商业银行的发展主要是依赖资源的消耗而不是计算成本的耗费来推动。这种在计划经济体制下，靠不断追求资源的占有与投入，而不计成本的扩张经营规模的粗放型经营最终必然是导致经营成本的失控和效益质量的低下。因此，商业银行唯有把成本管理渗透到经营过程的每一个部门、每一个环节、每一个岗位，方能摆脱经营困境。商业银行作为企业，它必须以追求最大利润作为其经营的目标，才会得以发展。
一、商业银行推行成本管理的必要性
（一）、现有经营体制下商业银行成本管理的狭隘性和滞后性制约着银行经营发展。
1、银行成本管理大多是单一的指标管理行为。在这种单一的管理体制下，财务部门作为成本的主要控制者，其成本的独立性和权威性无法得到保障。表现在：一是财务部门作为职能部门对于其它业务部门因同级问题而缺乏有效约束，从而可能导致专业部门出现重专业对口指标的完成，轻成本效益比的粗放经营方式。二是财务部门的成本管理一般仅限于通过数量授权管理，而不可能对于实际业务经营中发生的成本支出进行定量和定性分析，因此其成本管理只是表面的控制。三是财务部门在许多情况下，对于实际发生的成本无法有效区分部门归类，形成部门责权不清，边界不明的情况。
2、银行成本管理仍然是财务成本核算的静态点式行为。往往是年初下一个指标，年终进行考核，在这种核算体制下，银行对成本的控制和管理往往会暴露出片面性。这是因为在许多情况下，账面成本反映的可能仅仅是历史数值，而不是实际成本支出，这样对成本管理会产生误导影响，使得银行在经营过程中往往只注重显性成本和有形成本的控制，而忽视了对于隐性成本和无形成本的管理。事实上，商业银行成本具有广义性，它涵盖了商业银行经营和管理活动的全部环节、所有部位、多个层次。
3、银行成本管理主要是被动管理行为。由于银行会计仍停留在核算主导型上，一般只注重财务会计方法，忽视管理会计方法，并且大量的工作主要集中于事后核算，常用的收入费用率、收息完成率、资产利润率、存款成本率等考核指标只是作为一种事后被动的测评，无法深入剖析成本原因。因此银行经营管理结果往往只能被动地接受成本支出的事实，而不能对于成本支出进行有效地调节和管理。
（二）、经营环境的巨变呼唤商业银行成本管理创新
银行作为国家经济的重要细胞和经济发展的重要支撑，如若不能走向集约经营，必定对整个经济产生极大的负面影响；银行业若不向集约化转变，将无法适应经营环境的巨变，无法适应激烈的市场竞争。面对已涉及国有商业银行的生存和发展，不改革就失去发展机遇的这种局势，唯有按照国际商业银行的流行做法—实行全面成本管理才是加快国有商业银行市场化进程和集约化经营的突破口和必然选择，才是解决内部长期积累问题和适应外部竞争环境的方式和措施，才是管理方式全方位和彻底的变革。要从整体上把握这项系统工程，按照设定的方案和步骤推进，从而把商业银行的成本行为引导到全面成本管理的轨道上来，通过加强成本控制捉使其尽早建立健全经营机制，从外延扩张式的经营模式转向内涵集约发展的经营模式，壮大经营实力，使我国商业银行足以与外资银行相抗衡。
二、商业银行成本管理的内涵
成本是经营者在经营过程中为获得一定的经营成果所发生的的各种耗费和支出。商业银行全面成本管理是运用全面成本管理的基本原理与方法体系，依据现代商业银行成本运动规律，为提高商业银行经营效益、管理水平而采取的优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的的对银行经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。可以说，成本管理是思想、方式与技术的高度整合。由此架构的现代商业银行成本管理模式要体现“全面、全过程、全方位控制成本”这一核心内容，从多角度、多层面、多方向延伸，实现“六个转变”：成本管理的重点由产品层面管理向价值管理转变；成本管理的基础由产品成本向作业基准转变；成本管理的主体由单一的管理层向全员参与转变；成本管理的对象由单一的产品向作业、 产品、客户、网点、部门等多种对象转变；成本管理方式由传统的静态平面方式向静态、动态、立体的全维方式转变；成本管理的追求短期成本节约向持续改善转变。
三、商业银行应以完善责任会计制度为重点推动全面成本管理。
全面成本管理就是运用现代管理科学原理与标准化技术，以责任成本管理为主线，对银行经营管理活动的各层次、各门类、各业务实行成本调节与机会成本抉择的管理方式。这意味着商业银行要推行全面成本管理，必须明确建立责任会计制度是贯穿其中的主线和目标进行。完善责任会计制度，包括建立成本效益责任中心，改革计划管理方式和推行成本标准化，建立相应的成本核算体系和制度，建立和完善灵敏的成本监测、分析、预警制度及全岗、全员业绩积分考评奖惩制度。其职能的发挥就是充分调动一切因素，实现由单一的财务部门管理转向全行共同管理，由狭义的成本管理转向广义的成本管理，由事后核算转向全过程管理，使成本的预测、计划、实施、监管、核算、分析各环节都要适应经营管理的需要。改变被动的事后算帐和消极的“管、卡”做法，积极发挥在经营过程中有效配置资源和调节支出细节的监管作用，要有效地降低和控制成本。
（一）、由单一部门管理转向全行共同管理。通过建立若干成本效益责任中心，把成本控制的责任分解落实到每一层次、部门、环节和岗位，使全行员工树立成本意识，强化全体员工的参与感，成为全体员工的自觉行为，使每一项业务都讲回报，每一项经营都讲效益，进而实现由单一部门管理转向全行共同管理这一目标。
（二）、利用价值量化管理。不仅要对存贷款业务通过内部奖金价格进行核算，而且对业务量、内控管理、服务工作、部门之间相互提供劳动等进行货币量化计价，使各层次、各部门、各岗位都有明确的经营管理目标，调动员工围绕各自目标发挥主观能动性，激活基层的经营细胞，从而达到增强成本约束与经营动力的目的。
（三）、实现全过程管理。把成本管理提到经营管理的最上游，并伴随着经营管理活动的全过程，按不同层次、不同部门和不同业务者分解，使各项生产要素成本化，变事后核算转向源头和事中调节，真正做到经营管理的过程也是成本有控制运动的过程。实行各网点、部门的责任收入、成本、利润计划的执行、核算和分析等各个环节都体现了全过程管理的原则，达到主动控制成本的目的。
四、目前推行全面成本管理亟待解决的问题。
现阶段商业银行成本过高的主要表现是：筹资耗费过大，资金成本过高；经营消耗过大，营业成本过高；劳动生产率低，人力成本过大；机构投入大，网点效益差；资产质量不高，资产收益率低；客户质量不高，投入回报低；管理层次低，管理效率低，管理成本耗费大。针对这些矛盾，在推行全面成本管理的初级阶级，不能一味求全，而是一方面根据全面成本管理的需要做好大量的基础性工作；另一方面要充分利用现有的条件，把握业务经营过程中的热点和焦点，切实解决一些问题。目前要把握好以下五个方面步骤：
（一）、进一步规范和明确职能部门的责任成本，积极采取措施加强成本控制，逐步向成本责任中心过渡。要成立在行长领导下的，由各职能部门负责人组成的成本管理领导小组，明确职能部门成本控制的具体内容和标准，细化项目，制定责任成本管理办法。具体有：人事部门要优化人力资源成本，建立健全人力资源管理机制。在设定标准工时和标准工资率的基础上全面实行岗位工资，从而调动员工的积极性；强化定额管理，在定岗、定员、定责的基础上优化资源配置，提高劳动生产率；合理优化机构设置，减少中间管理层，从而降低成本。
计财部门要合理制定年度财务预算，严格控制各类费用，对于修理费、租凭费、业务招待费和宣传费的开支，可以实行全面包干限额使用的方法。
行政部门要集中物品采购，建立完善物品领用审批和登记制度，在进一步规范大宗物品集中采购制度的同时，不断扩大集中采购的内涵和范围，同时对物品领用实行定额管理，定期进行盘点和核算消耗率。
此外，各部门都要设立兼职成本管理员和成本费用登记制度。各部门的费用支出包括领用物品、招待费、差旅费等，都应经过管理员审批。这样成本管理员掌握了费用支出的源头，就能够对其部门实行有效控制。同时建立成本费用登记制度，能及时地对成本费用支出情况进行汇总和核算，从而能够与预算控制额进行比较，反映成本费用的执行情况。
（二）、加强资本性支出管理，优化资源配置，实现银行价值最大化。只有不断健全、完善其手段、制度，才能确保其在规范会计核算、严防财务风险、合理配置资源、促进效益稳步提升方面发挥积极作用。
1．建立岗位责任制度，加强资本性支出管理部门、人员的自我约束。建立资本性支出管理部门和人员岗位责任制度，可进一步细化部门和经办人员在实物管理、会计核算及价值管理等方面的职责分工，落实责任，避免出现多头管理、管理真空、职责不清的现象，强化资本性支出管理各项机制，强化各级管理人员的自我约束，规范各级管理人员的自我约束，规范资本性支出的财务核算与管理。
2．建立重大事项报请制度，保障资本性支出管理信息传递渠道畅通。建立重大事项报请制度，督促各环节工作人员始终保持业务敏感，格尽职守，遇重大事项向上报请，及时获得上级管理部门的指导。对上级管理部门而言，能够借助这一途径，随时得到一些项目在实施过程中的重大信息，消除管理中的盲区。
3．采用重点科目监控，实现风险防范关口转移。目前国有商业银行通行一级分行对授权资本性支出项目统一审批，为实施核算科目监督创造了条件。各结机构特别是一级分行结合审批项目的实际和日常管理工作的需要，选择若干资本性支出科目实施月度、季度监控，随时掌握项目入账、执行进度、摊销、处置等情况，能够确保资本性支出的年度计划按照既定目标进行组织实施，也能够在年度中间结合实际采取相应调整措施。
4．完善电子化管理系统功能，加强数据分析，提高决策能力。国有商业银行不断借助电子化手段加强资本性支出管理，在固定资产电子化管理中，将购置、调拨、报废、处置等业务全部纳入系统在管理权限上设置实物、使用、归口管理部门，按各自职责分别与手工报审流程同步实施固定资产电子化管理。可以通过估算未来年度计提折旧，合理预测费用支出；可以通过分类识别闲置、报废固定资产，安排处置实施计划；可以将系统反映信息与机构网点分布、业务经营、财务效益情况相结合，衡量网点的资本性占用水平，资本性投入对业务支持，对财务效益贡献的情况，投入是否适度、回报是否理想，来综合考察资本性支出管理的水平，用以引导全行按照资本性投入产出最大化的目标，将有限资源切实投向业务发展最急需、投入产出最高的领域，避免产生盲目的投入冲动，不断提高科学决策能力，实现财务资源的优化配置。
5．落实降低成本、增加盈利手段的运用情况，加大日常管理工作检查力度，提高各级机构资本性管理水平。在降低成本方面，对固定资产购置、装修改造项目执行“集中采购制度”，采用招、投标选择供应商，在资产保全、增值方面，对固定资产处置采用公开拍卖、竟价出售；在投资决策方面，采用投入产出分析及后评估方式等等，这些手段的有效运用在降低成本、增加盈利、合理配置资源方面起到积极作用。
（三）、调整机构网点，控制网点成本。银行营业网点成本的高低在很大程度上决定了银行营运成本和效益，因此，加强营业网点测算是目前成本管理的重中之重。主要包括两个层次：一是银行营业网点的保本点测算。就是通过本量利分析评价营业网点成本效益比，明确盈亏平衡是营业网点存在的基础，对于达不到保本点的营业网点坚决予以撤并。二是优化网点设置分析。就是在充分研究不同经济区域的现有客户资源及其需求，潜在客户资源及其需求，在现在网点经营管理状况及其潜力的前提下，以效用最大化和成本最小化为原则，合理、高效地撤并，扩建或增设网点，以获取最佳客户覆盖率和资金来源，从而提高网点运营效率，改善银行成本收益水平。
（四）、加强对银行各项业务成本的测算和控制。这一方面有利于银行调整业务结构，提高收益水平；另一方面有利于银行优化业务流程，降低成本支出。目前的重点是：
1、制定合理的费用分摊办法，要本着“谁受益谁承担”的原则准确计算分摊。
2、建立和完善内部转移价格，强化成本意识。由于银行经营成本最大程度上取决于利息收入和利息支出，所以提高利息收入和降低利息支出是成本管理的重要环节。
3、优化资产负债结构，控制资金成本。要运用现代金融技术与手段，建立资金成本控制模式，通过调整与优化资产负债结构，进行金融创新，促进资产多元化来降低资金成本，提高资产经营效益。
4、加强对中间业务成本管理。传统中间业务一般不占用资产，大多利用现有资源和网络开展业务，成本费用不大，如：代发工资、代收保险费等。然后近年来，随着对中间业务竞争的加剧，成本费用开支也日趋明显增大，如：代收邮电费，由于各行均看好了电信公司这块肥肉，在争取代收邮电费这一中间业务时，纷纷降低成本，形成恶性经营。
5、加强对客户全面成本效益评价。对客户群体的成本效益评价，是银行目前开展各项业务的一个前提条件，其工作就是对全部成本和收益进行量化。
（五）、强化内控制度，全面实施绩效管理。银行绩效管理是提高银行自身运营效益，满足客户和市场需求的有效方法。因此，按照企业绩效管理理论建立全行各部门、每位员工的工作绩效管理体系，是有效降低银行经营成本的手段之一。
1．设定目标。根据前三年的经营情况，制定银行本年的经营目标。
2．建模预测。通过管理信息系统建立绩效管理模式，并采用先进、科学的预测方法，对各种业务营运状况和盈利收入进行预测，用于衡量经营目标的可行性。
3．计划预算。通过管理信息系统提供的信息，根据各部门、员工的工作目标，进行全面的计划与预算，充分调配各种资源以发挥其最大价值，并制定相应的行动方案，确保经营目标的可操作性。
4．实时监控。通过管理信息系统提供的信息，借助完善的工具与方法，与银行运营结果进行深入的分析与评估，剖析出实际与目标之间差异的原因，为银行经营目标的调整提供正确的决策信息。
6．编制报告。通过管理信息系统提供丰富的信息，全方位地编制分析报告银行的业务经营状况。
成本管理既是商业银行经营管理体制改革的重要内容，也是促进银行集约化经营的有效措施。要实现整体目标，还须抓好四项工作：一是按照成本源头的诊断和整合，在费用分配上实行倒逼机制，以此增强动力，通过改革挖潜，达到预期改革目标；二是对改革成效进行定期监测评价，按照责任成本和整体改革目标建立一个行之有效的监测评价办法，实行奖励式费用核拨和个人奖励，推动全面成本管理的有效实施；三是在推进全面成本管理的整个过程和所有措施中，要以责任成本效益中心为主体和着力点，重点进行管理制度和机制创新，增强发展动力；四是加快分配制度和机制的改革，使工资分配标准和方式适应行业发展以及责任会计的需要，并积极推行竞聘上岗，以此激活人力资本的潜能和价值，增强发展动力。
参 考 文 献
1．《商业银行内控指引》，中国人民银行。
2．《国有商业银行固定资产管理的现状与对策》，刘纲，《金融会计》，2004.6。
