图1-7 渠道管理的主要步骤
2．渠道目标的确定
企业的渠道目标，是指企业为了实施总体战略和营销战略，希望通过渠道管理活动在一定时间内达到的结果。渠道目标的确定，就是确定企业渠道管理活动的方向和目的，主要包括三个方面的内容：确定目标市场、确定可量化目标及确定不可量化目标。确定目标市场，主要是回答企业通过渠道管理活动为谁服务和怎样服务的问题；确定可量化目标，主要是决定企业通过渠道管理活动要达到的经济利益指标，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖率等；确定不可量化目标，主要是决定在完成可量化目标时，企业要兼顾的其他难以量化的内容，如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、渠道合作、渠道氛围等。不可量化目标虽然难以测量，大多数企业可能不把它们当作渠道目标提出来，但它们对于可量化目标的实现却有着重要的影响。
3．渠道策略的确定
企业的渠道管理人员要根据企业的总体战略、营销战略和渠道目标，确定企业的渠道策略。确定企业的渠道策略，一般可分为三步：第一，制定多套可行的渠道策略；第二，对每一套可行的渠道策略进行评价；第三，在评价的基础上，综合考虑各种方案的优劣，选择一套渠道策略或将多套渠道策略进行组合。确定渠道策略涉及很多方面，例如渠道结构和构成的决定、销售终端的选择、渠道参与者的决定、渠道覆盖面的决定、物流配送规划、渠道联盟方式的决定、信息沟通方式的决定、渠道控制方法的决定等。
4．渠道策略的实施
渠道策略的实施首先是组织问题，其次才是领导、激励与协调问题。涉及的内容包括：渠道成员的选择、渠道成员之间渠道功能的分配、渠道成员权利与义务的规定、合约的签订和执行、物流配送计划的实施，以及渠道这一超级组织的领导、激励和协调。渠道策略的实施，是企业渠道执行力的体现；再好的渠道策略，如果实施不当，也难以达到企业的渠道目标。
5．渠道的控制
渠道的控制有两个重要的方面：第一，对渠道策略能否在实施中得到有效贯彻进行监督和调控；第二，对中间商渠道中各渠道参与者可能从事的投机行为进行监控。第一个方面的渠道控制，虽然也会涉及其他渠道成员，如生产企业对各级中间商的存货水准、仓库、地位及运输方式等进行评价、分析，并提出改进意见，但是从根本上讲，它是站在一个企业的角度对渠道策略实施的过程进行控制，是企业内部控制。第二个方面的渠道控制，与一般的组织内部控制有很大区别，它是要对中间商渠道中其他渠道参与者的投机行为进行控制，属于渠道控制中特有的跨组织控制问题。
这两个方面的控制互相补充。第一个方面的渠道控制是要从企业自身的角度保证企业的渠道策略在实施中得到有效贯彻，第二个方面的渠道控制则是要保证企业的渠道策略在实施中得到合作伙伴的有效配合。一般而言，第一个方面的渠道控制相对容易些，因为它主要涉及的是组织内部控制问题，第二个方面的渠道控制则非常困难，因为它涉及的是跨组织控制问题。
6．渠道效率的评估
渠道效率就是渠道活动的投入—产出比。与渠道目标相对应，渠道效率也有可量化和不可量化两种。可量化渠道效率由经济利益指标测量，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖范围等，与企业对于渠道活动的各种投入相比；不可量化渠道效率则可以通过一些主观判断或认知来测量，如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、渠道合作、渠道氛围等与企业对于渠道活动的各种投入相比。
对渠道效率的评估，就是将上述渠道效率的可量化指标及不可量化指标，（1）与企业过去的表现相对比，（2）与竞争者的表现相对比，（3）与企业的渠道任务相对比，由此找出企业渠道的差距和问题所在，为渠道和渠道策略的调整提供依据。
7．渠道和渠道策略的调整
渠道管理过程的最后一步，是在必要时对渠道以及渠道策略作出调整。渠道和渠道策略的调整可以是局部的——只调整和改进某个或某些环节，也可以是全面的——对企业的整个渠道或渠道策略进行重建，比如调整渠道结构、调整渠道政策、调整渠道关系、调整局部市场区域的渠道以及更新整个渠道网络。
渠道和渠道策略的调整，既是渠道管理过程的最后一步，也是新一轮渠道管理活动的开始。它一方面要以渠道效率评估为依据，另一方面也需要向新一轮渠道的调查与分析提供信息，形成新的渠道目标和渠道策略。企业的营销渠道管理由此循环往复，不断进行下去。
四、营销渠道管理遵循的几个原则
目前营销渠道管理问题正受到社会的普遍关注。对企业营销渠道中的物流、信息流进行高效协调和集成是营销渠道管理成功的关键。那么，现代管理面临的以下几个重要转变将会为企业进行营销渠道管理实践活动提供重要的指导意义。
1．从功能管理向过程管理的转变
传统的管理将营销渠道中的制造、仓储、销售、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突。现代管理就是将营销渠道中的各种功能活动有效集成，实现以提高顾客服务水平以及顾客价值最大化为目标的面向过程的管理。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理渠道中的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。
2．从利润管理向盈利性管理转变
传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理认为利润管理还是很粗放，因为利润只是一个绝对指标，并不具有可比性；应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而盈利性就是一个相对指标。所以，国外企业界现在强调要进行盈利性管理。这种盈利性是建立在“双赢”基础上的，只有营销渠道中的各方均具有较好的盈利性，企业自身的盈利性才有可能得到保证。
3．从产品管理向顾客管理转变
在买方市场上，是顾客（而不是产品）主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客是主要的市场驱动力。而营销渠道上非常关键的一环就是顾客。在买方市场上，营销渠道管理的中心是由生产者向消费者倾斜的，顾客管理就成为营销渠道管理的重要内容。
4．从交易管理向关系管理转变
传统的营销渠道成员之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现渠道成员之间为了自身利益而损害他人利益的情况。现代管理理论认为，可以找到一种途径，能同时增加营销渠道各方的利益。这种途径就是：要协调营销渠道成员之间的关系，并以此为基础进行交易，以使营销渠道整体的交易成本最小化、收益最大化。特别是企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争时，只有倡导竞合精神，企业才能求得最佳的生存空间与发展，获得最大的市场份额或利益。这是一种“双赢模式”，它要求从传统的销售关系中“非赢即输”的单纯交易关系改变为更具合作性共同为谋求更大利益而努力的关系。
5．从库存管理向信息管理转变
企业对待库存的心理一直都十分矛盾，在营销渠道成员之间，一会儿排斥库存、一会儿囤积库存，造成巨大浪费。可以换一个角度去考虑问题：用信息代替库存。企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到营销渠道的最后一个环节才交付实物库存，从而可以大大降低企业持有库存的风险。因此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为现代营销渠道管理理论的一个重要观点。
以上这些转变，发生在一个企业内部，作用于所有的相关企业，现代管理转变产生的效应将影响到整个营销渠道。因此，发生这样的转变后，企业如果不能跟上时代变革的步伐，最终将会被市场所淘汰。
第五章渠道信息系统
第一节 营销信息系统的结构和要素
营销信息能对企业实现营销目标产生巨大作用，已为大部分人士所认识。然而，要使灵敏、准确、经济的营销信息，真正成为企业营销成功的重要因素，企业还必须建立科学的营销信息系统。形成综合性、全方位的营销信息网络，使营销信息在更高程度上、更广泛基础上被利用，有利于企业取得营销信息，处理营销信息和提高营销科学决策的能力。
所谓的营销信息系统是由人、设备与程序所构成的持续和相互作用的结构，用于收集、整理、分析、评估和分配那些恰当的、及时的、准确的信息，以使营销决策者能改善对于其营销计划的设计与控制。营销信息系统为企业创造良好的营销环境服务，它既可为企业确定战略目标的方法和政策提供服务，同时也为企业执行和控制具体营销计划创造条件。
营销信息
营销信息系统一般由内部报告系统、营销情报系统、营销调研系统和营销分析系统所构成，它们各司其职共同完成企业内外部环境的沟通，形成了完整的营销信息流循环过程（图4-1）。企业的营销决策者通过该过程密切注视和了解营销环境中的各种动向，收集和处理相关信息，据此而做出企业的营销决策，制定具体营销计划和方案，然后又以营销决策和沟通信息作用于营销环境，最终使企业的营销目标得以实现。
内部报告系统
内部报告系统以企业内部会计系统为主，辅之以销售信息系统组成，是营销信息系统中最基本的子系统。其作用在于报告订货、库存、销售、费用、现金流量、应收款、应付款等方面的数据资料。（图4-2）
内部报告系统的核心是订单——发货——帐单的循环。销售人员把订单送至企业，负责管理订单的机构把有关订单的信息送至企业内的有关部门，然后企业把帐单和货物送至购买者的手中。这是一般营销企业的常规操作程序，然而是否具有措施以保证这一循环中的各个步骤快速而准确地完成，则明显地反映着企业不同的营销能力和营销效率。
内部报告系统还包括及时、全面、准确的销售报告。这个功能应该主动地为决策者提供他们认为需要的，以及他们暂还不了解但实际需要的信息，以帮助决策者把握最佳的决策时机，提高企业的竞争优势。就现实情况而言，由于信息网络的普及，企业基本上都建立了比较健全的销售报告系统，完全有条件在瞬间就清晰地集中反映分散在各处的关联企业过去及现在的销售和库存数据。
通过分析内部报告系统所提供的信息，能发现重要的机会和问题。但应注意尽量避免该系统提供重复信息，那样会造成营销成本上升和相关人员陷入繁琐的销售资料堆中。
营销情报系统
营销情报系统是企业日常收集有关企业营销环境发展变化信息的一些来源或程序，往往通过企业的各级营销人员，中间商以及专职的营销信息收集人员完成。一般而言，内部报告系统向营销决策者提供的是实际数据信息，而营销情报系统提供的则是偶发事件的信息。（图4-3）
营销环境的变化与企业的营销活动密切相关，其中既可能潜伏着企业营销危机的早期警告信号，也可能孕育着企业发展的各种营销机会。企业可以通过广泛的途径获取相关信息，这是营销情报系统所特有的功能。企业要形成规范的情报循环网，提高营销情报系统收集的信息质量，帮助企业在营销活动中及时采取措施，或者能防患于未然，或者能领先一步抢占市场份额。一般而言，企业的营销情报系统应该注意以下三方面的问题。
1、情报的定向与收集
营销情报系统的建立是以广泛的情报源为基础的，要争取让企业所有的相关人员都成为“情报员”。通过他们积极、自觉地利用各种途径（如报刊杂志、上级机关、行业团体、专业调研机构、供应者，中间商及顾客）收集信息，观察营销环境的变化情况，并及时向企业提供信息，从而形成较为系统的营销情报流。
2、情报的管理与分析
收集营销信息是为了对情报加以利用，大量的原始信息必须经过适当的处理，才能转换成对企业营销活动有用的情报。营销情报系统应该配备专业人员从事情报的管理与分析工作，科学地评估收集到的情报，包括分析情报是否有用？是否可靠？是否有效？同时通过一系列统计软件和信息处理专家的工作，将情报变为对企业营销决策具有指导意义的信息。
3、情报的传播与使用
为了有效地使用情报，经过处理的情报后应该在最短时间内传递到使用者的手中。营销情报系统要确定情报的具体接收人员、接收方法、接收时间等，同时要建立科学的检索系统，指引使用者方便地获取情报。要注意定期清除过期或无效的情报，尽量保证经过各种途径传播的情报真实、可靠。
营销调研系统
营销调研系统是对企业所面临的特定营销环境的有关资料及研究结果作系统的设计、收集、分析和报告的活动。在营销环境变化多端的情况下，该系统能随时为企业由于某个特定问题需要做出正确的、非常规性的决策服务。
企业在营销活动中，除了内部报告系统、营销情报系统的活动以外，还需要调研系统对一些特定的问题和机会作重点研究。比如进行市场调查、产品偏好测试、区域销售预测、广告效果研究等。要完成这些任务，企业可以委托有关咨询公司、专业院校、科研机构帮助设计和执行一个调研计划，也可以聘请专门的营销调研公司为自己效力，或者建立企业自己的营销调研队伍。
营销调研系统进行的是有计划、有步骤的营销信息收集和分析过程，应该注意克服盲目性。营销调研系统的有效运转一般包括以下五个步骤。
1、确定问题
营销调研的内容十分广泛，首先要求调研人员认真地确定要研究的问题，从而商定调研的目标。在企业的营销活动中，任何一个问题都会存在许多可以调研的方面，必须善于找出实质性的内容，否则收集信息的成本可能会远远超过调研结果的价值。不仅如此，错误的研究方向会产生错误的结论，而错误的结论所导致的错误措施，必然会给企业带来巨大的损失。因此确定问题是营销调研过程中最困难的环节，要求调研人员对所研究的问题及所涉及的领域必须十分熟悉。一般而言，营销调研的问题有以下六个方面。
（1）市场研究。包括商业趋势研究；区域市场、国内市场和国际市场的潜在需求量研究，地区分布及特性、市场占有率分析等。
（2）消费者研究。包括消费者的购买动机、购买行为研究；消费者产品的满意程度、对品牌的偏好程度以及细分市场的分析等。
（3）产品研究。包括现有产品的改良，竞争产品的对比研究；新产品的开发、品牌名称的设计、包装设计研究等。
（4）价格研究。包括价格弹性、竞争产品价格研究；成本、利润分析及需求分析等。
（5）分销渠道研究。包括工厂和货源仓储研究；现有分销渠道的业绩分析；营销辐射区域研究及最佳分销渠道建设研究等。
（6）促销研究。包括促销手段研究；媒体选择、促销效果分析；企业形象研究；竞争对手的促销手段分析；销售人员报酬、销售配额及地区结构研究等。
2、确定信息来源
拟定营销调研所需资料最有效的收集计划，是调研能否成功的关键。有效的调研计划包括五个方面（表4-1），企业应该根据调研目标、实际情况确定具体的实施方案。
资料来源：
第一手资料、第二手资料
调研方法：
观察法、询问法、实验法、调研法
调研工具：
调查表、机械设备
抽样计划：
抽样范围、抽样程序
接触方法：
电话、邮寄、面谈
表4-1 调研计划设计
3、信息的收集
营销调研的价值取决于调研的结果，而调研结果则建立在所能收集的信息基础上。应该如何收集营销信息、收集哪些营销信息、如何将所收集的信息提炼出恰当的调查结果等，是营销调研的实际操作阶段，也是整个营销调研过程的中心。关于营销信息如何收集的具体内容，将在本章第二节论述。
4、信息的分析
营销信息的收集是为营销决策服务，能否恰当地、综合地分析所收集的营销信息，是实现其价值的保证。资料分析是从数据中提炼出恰当的调查结果，已经有许多规范和科学的分析方法。一般而言，营销信息的分析有以下四种情况。
（1） 探测性分析。即借助一些初步的数据资料，更好地阐明某个营销问题的性质和可能提出的某些问题。如对企业区域销售情况信息的分析。
（2）描述性分析。即借助某个营销问题的一些影响因素，分析它们的关联性。如对市场规模、产品形象、消费者购买行为、竞争对手特点、经销方式、分销渠道等情况信息的分析。
（3）因果性分析。即借助企业营销环境变化信息，分析它们的企业营销活动关系。如对政府的方针，竞争对手的行动、消费者爱好变化所引起的企业销售量变化、市场占有率变化，及企业营销策略调整引起的市场变化分析。
（4）预测性分析。即通过对市场过去、现在的数据资料及市场将来的信息，对企业营销活动进行发展可能和发展趋势的分析。如对目标市场大小、顾客兴趣、促销预算、产品价格、边际毛利、投资金额、目标退货率，重复购买率等信息分析某项新产品的开发前途。
关于营销信息如何分析利用的具体内容，将在本章第二节论述。
5、提出结论
营销调研最终必须形成书面报告，并把调研结论送交有关人员和部门。调研报告书的类型通常有二种。 （1）专门性报告书纲要。这类调查报告技术性比较强，报告的内容要尽可能详尽。包括：研究结果纲要、研究目的、研究方法、资料分析、结论与建议、附录（附表、统计公式、测量方法说明等）。
（2）一般性报告书纲要。这类调查报告主要提供给业务主管使用，他们比较关注的是研究发现和结果，所以报告要求生动和重点突出。包括：研究发现与结果、行动建设、研究目的、研究方法、研究结果、附录。
调研报告没有一定的规定格式，但无论哪一类调研报告、都必须注意突出调研目的，内容要简明、客观、完整。
营销分析系统
营销分析系统由先进的统计步骤和统计模型构成。该系统的作用是利用科学的技术、技巧来分析营销信息，从中得出更为精确的研究结果，以帮助决策者更好地进行营销决策，故也称之为营销决策支持系统。（图4-5）
1、统计工具库
这是一组统计方法，用来从所收集的各种数据资料中抽取有意义的信息，以供营销决策的需要。统计方法本身就是一门专业技术，在营销分析系统中常用计算平均数、测量离散度、资料交叉列表等统计方法。另外，也常运用各种多变数统计技术去发现资料中的重要关系，如回归分析、相关分析、因素分析、聚类分析等。
2、模型库
模型的设计是用来表达某些系统或过程的一组变量及它们之间的相互关系，帮助回答“假设某条件下，可能有哪些情况？什么是最佳情况？”等问题。营销分析系统的模型库就收集能帮助营销人员制定更好的营销决策的各种模型。包括：最佳产品特征模型、价格模型、销售区域优化模型、广告媒体组合模型、营销组合预算模型等。
营销分析系统的建立和运用是运用科学方法对某些营销问题的理解、预测和控制，需要营销者对统计学、管理学及计算机应用等科学知识的综合掌握和研究。
第六章渠道绩效评估
渠道绩效评估(performance evaluation on channel),就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行的客观地考核和评价的活动过程。
渠道绩效评估的对象既可以是渠道系统中某一层级的渠道成员，也可以是整个渠道系统。在营销实践中，不少厂商同时对某个层级的渠道成员及整个渠道系统进行评估。尤其是在渠道扁平化的发展趋势下，厂商更多地加强了对渠道系统中具体渠道成员的绩效评估，以利于厂商决定是否对某些层级的渠道成员进行扁平。
渠道绩效评估(performance evaluation on channel),就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行的客观地考核和评价的活动过程。
渠道绩效评估的对象既可以是渠道系统中某一层级的渠道成员，也可以是整个渠道系统。在营销实践中，不少厂商同时对某个层级的渠道成员及整个渠道系统进行评估。尤其是在渠道扁平化的发展趋势下，厂商更多地加强了对渠道系统中具体渠道成员的绩效评估，以利于厂商决定是否对某些层级的渠道成员进行扁平。
渠道绩效评估的内容
渠道绩效是一个多维和纵深的结构，既包括宏观的方面，也包括微观的方面；既包括渠道系统的绩效，也包括单个层级渠道成员的绩效，甚至单个渠道成员的绩效。从宏观方面来说，渠道绩效就是指渠道系统表现出来的对社会的贡献，是站在整个社会的高度来考察的；从微观方面来说，渠道绩效则是指渠道系统或渠道成员对厂商所创造的价值或服务增值，是从厂商自身的角度来考察的。
事实上，厂商和渠道成员一般是以独立的经济实体的身份组织在一起，形成一个营销渠道系统。因此，在营销实践中，微观层面的渠道绩效评估又包括厂商对渠道系统的绩效评估和渠道成员对渠道系统的绩效评估。我们在本讲中主要从厂商的角度出发来阐述如何对渠道系统进行渠道绩效的评估。
通常情况下，厂商在评估一个渠道系统时，可以从很多方面入手，分为不同的层次。比如，首先评估渠道系统对厂商销售的贡献率、对厂商利润的贡献率等；其次是要评估渠道系统对厂商的服从度、对市场环境发展变化的适应能力等；最后厂商还可能通过考察最终顾客对渠道系统的满意度等来评估渠道系统的各方面服务能力。
下面我们从五个方面来阐述厂商对渠道系统的评估。
1.渠道系统管理组织评估
渠道系统管理组织的评估，包括两个方面的内容：一个是要考察渠道系统中销售经理的素质和能力，比如在厂商的某渠道系统中，从事销售工作3年以上且达到一定学历以上的地区经理占销售经理总数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织的素质和能力就越强。另一个是要考察厂商分支机构对零售终端的控制能力，比如在厂商分支机构是否有自控的零售终端，如果有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售的比例怎样，该比例越高，表明该分支机构在做市场，而不是在做销售。
2.客户管理评估
这里的客户是相对而言的，客户管理评估包括三个方面的内容：一个是最终客户，另一个是组织客户，或称商业客户，再有一个就是渠道成员的业务人员。
(1)对于最终客户的管理，需要考察是否建有最终客户数据库。如果有，包括的字段有哪些，这些字段是否合适，各条记录的字段填写是否完整清楚等。通常情况下，最终客户数据库应该包含如下一些字段：客户姓名或名称、地址、邮编、联系电话、E-mail地址、产品型号、购买价格、购买日期、记录建立时间、记录建立人、是否回访、回访时间、回访人等，如果可能，还有必要记录下回访时了解到的一些信息，可以设置字段客户使用意见、使用频率、客户其他建议等。
(2)对于组织客户的管理，更需要考察是否建有数据库。如果有，包括的字段有哪些，这些字段是否合适，各条记录的字段填写是否完整清楚等。通常情况下，组织客户数据库应该包含如下一些字段：联系人、客户名称、所属行业、地址、邮编、电话、E-mail地址、产品型号、购买价格、购买数量、购买日期、记录建立时间、记录建立人、是否回访、回访时间、回访人等，如果可能，还有必要记录下回访时了解到的一些信息，可以设置字段客户使用意见、使用频率、客户是否有再购计划以及客户的其他建议等。
(3)对于厂商来说，渠道成员的业务人员，就像上述两类客户一样，只是更加特殊的“客户”而已，因此也需要建立数据库来统一管理。一般情况下，业务人员数据库需要包括如下一些字段：姓名、性别、年龄、住址、家庭联系电话、家庭E-mail地址、负责区域、负责客户类别（最终客户还是组织客户）、负责客户数量等。
有了上述数据库之后，就可以来考察厂商的渠道系统了。在客户管理评估方面，主要看两个指标，一个是厂商分支机构中的最终客户和组织客户数量分别占该地区同类客户的比例；另一个是厂商分支机构掌握多少渠道成员的业务员档案。第一个指标的比例越高，第二个指标的数量越大，那么表明厂商分支机构工作做得就越深入细致，厂商渠道系统抗风险的能力就越大。
3.渠道成员铺货管理评估
渠道成员铺货管理的评估分为两个步骤：
第一步是对构成渠道系统相关层级的渠道成员的信用状况进行评估，这一步至关重要，直接关系到后面的铺货风险问题。根据对评估下来的渠道成员信用等级情况，确定是否铺货或者铺多少货等。
第二步是控制铺货金额。对于一般的零售终端来说，要确定一个合适的铺货量，不能太低，太低了可能造成缺货或断货；但又不能太高，太高了增加风险。对于规模大一些的主要负责分销的渠道成员，需要根据其信用状况确定另外的铺货量。
对于渠道成员铺货管理的评估中，有一项很重要的指标，那就是看整个渠道系统的渠道成员质量状况。如果在综合评定后，拥有较高信用级别的渠道成员数量占到公司所有渠道成员总数的比例较高的话，那么说明该渠道系统具有较高的质量，否则认为质量一般或较差。
4.渠道成员沟通评估
渠道成员沟通评估，主要通过厂商对渠道成员的培训来间接考察。一般情况下，厂商的渠道系统都是由与厂商在资本上分离的不同渠道成员构成，因此，厂商需要通过培训，将分散的渠道成员统一于厂商的企业文化之中。
在该项评估上，可以通过考察参加培训的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例、接受厂商规定的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例以及参加厂商员工活动的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例三项指标来衡量。如果这三项指标都比较高，则反映厂商与渠道成员沟通比较有效、合作比较融洽，否则，厂商与渠道成员在有效沟通上存在不足或有问题。
5.市场促销活动评估
无论是由厂商自身组织、渠道成员辅助实施；还是由渠道成员自身组织、厂商辅助实施的市场促销活动，通常情况下一般需要如下四个方面，即促销目的、促销原则、促销中间环节以及促销切入点等达到一定的要求。
(1)促销目的是否明确。市场上各种各样的促销活动，归结起来，其目的不外乎以下几种：一是由于新产品上市，吸引顾客，尽快打开市场；二是抑制竞争对手，保护自身的市场；但是与竞争对手争夺顾客，拓展市场宽度或深度；四是回馈顾客，留住顾客，增加销售等。
(2)促销原则是否正确。无论是厂商主持还是渠道成员主持，市场促销活动都需要遵循娱乐和让利这两个原则。娱乐原则在于争取到人员参与，让利原则在于争取到人员购买，打压竞争对手。
(3)是否把握好三种力。促销活动过程中存在三种力，即终端顾客的拉力、渠道成员的推力以及厂商的引力。如何协调好这三种力，直接关系到促销的效果。
(4)是否找好切入点。促销活动要产生预期的效果，需要找好切入市场的点。通常情况下，促销活动有4大切入点，分别是借势、造势、乘势和顺势。所谓借势，就是利用社会高度关注的重大事件，借题发挥。比如联想赞助2008年北京奥运会。所谓造势，就是由厂商自身选定议题，吸引新闻媒体的关注。比如众多厂商主动出击的各种名义的活动或主题的新闻发布会。所谓乘势，就是利用市场旺季，事实密集的促销计划，突出自己，水涨船高。比如每年暑期各大厂商都大打暑期促销战。所谓顺势，就是当厂商或厂商产品自身可能遭遇某种不好的事件时，采用顺水推舟，实行危机公关，进而顺理成章地达到促销的效果。
在理解了市场促销的上述要求后，就可以实施对市场促销的评估。这时，有两个指标需要考察，一个指标是考察厂商促销活动持续天数占当月或当年有效工作天数的比例；另一个指标是考察厂商万元促销费用所带来的销售额。这两个指标越高，促销拉动效果越好，就越有利于渠道系统的健康发展。
第七章行业渠道实例
TCL与飞利浦渠道联姻
事件：TCL牵手飞力浦
2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。
这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。
飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。
飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试.
TCL牵手飞利浦意味着什么？
新的渠道力量即将形成
TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。
当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。
此次合作背后又隐藏着些什么？
飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？
就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。
飞利浦为什么找TCL
显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。
说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。
为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。
这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。
渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。
那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。
TCL牵手飞利浦，渠道成了产品
TCL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来了许多值得深思的东西。
其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？
这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。
从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源，正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就TCL来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市。
强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。
其二，自有渠道体系能不能退出？
就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最大化盈利？飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板；要构筑和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将继续下滑；此外即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。
既然如此，为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢？如此这般，刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。
第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？
出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。
第四，传统的渠道商是否会日薄西山？
具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。
其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？
强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。显然，这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。
而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。
从以上方面来看，TCL与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。
结论：经过两个多月的努力，营销渠道研究与对策论文终于完成 在整个设计过程中，出现过很多的难题，但都在老师和同学的帮助下顺利解决了，在不断的学习过程中我体会到：写论文是一个不断学习的过程，从最初刚写论文时对企业职位面临的问题的模糊认识到最后能够对该问题有深刻的认识，我体会到实践对于学习的重要性，以前只是明白理论，没有经过实践考察，对知识的理解不够明确，通过这次的做，真正做到林论时间相结合。总之，通过毕业设计,我深刻体会到要做好一个完整的事情，需要有系统的思维方式和方法，对待要解决的问题，要耐心、要善于运用已有的资源来充实自己。同时我也深刻的认识到，在对待一个新事物时，一定要从整体考虑，完成一步之后再作下一步，这样才能更加有效。
参 考 文 献
主要参考书：
① Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern, Adel I. El-Ansary著，蒋青云、孙一民等译，《营销渠道》第六版。电子工业出版社2003年4月。
② Bert Rosenbloom著，李乃和、奚俊芳等译，《营销渠道管理》第六版。机械工业出版社，2003年1月。
③ Lawrence Friedman, Timothy Furey著，何剑云、沈正宇译，《创建渠道优势》。中国标准出版社，2003年1月
④ 纪宝成，吕一林，《市场营销学教程》，第三版。中国人民大学出版社，2002年
⑤ 徐蔚琴、谢国娥、王晓玉，《营销渠道管理》。电子工业出版社，2003年3月。
⑥ 卜妙金、张传忠，《分销渠道管理》。高等教育出版社，2001年7月。
⑦ 李飞，《分销渠道设计与管理》。清华大学出版社，2003年3月。
