一、设计阶段......................................................3
二、生产计划阶段 .................................................4
三、采购阶段......................................................4
四、使用阶段......................................................7
五、仓储阶段......................................................8
六、产品制造环节是否外包..........................................9
内 容 摘 要
制造企业的产品构成中材料成本占比在90%以上，只要把产品的材料成本控制好了，就等于把整个企业的90%以上的运营成本都控制好了。要控制好产品成本就必须要从产品的设计、生产计划、物资采购、生产制造、仓储和制造业务外包等环节入手。
企业产品成本控制
大型设备制造企业的产品构成中材料成本占比在90%以上，只要把产品的材料成本控制好了，就等于把整个企业的90%以上的运营成本都控制好了。要控制好产品成本就必须要从产品成本构成的各个环节入手。
一、设计阶段
随着多年的经营经验的积累，在生产过程中降低材料成本已不再是降低产品成本的唯一途径，降低产品成本的路径已经向上延伸到产品的开发设计阶段。国外有研究证明，在成本起因上，80%以上的成本都是在产品设计阶段形成的，因此，产品开发设计就是产品成本管理的起点。
设计阶段的成本包含两个方面的内容：
1、设计活动本身耗用的成本
过分设计、重复设计都会导致成本的增加。产品设计部门必须要建立起自己的设计体系，设计要模块化，把以往的产品设计的思路、方法和方案都加以很好的保留，从而避免在设计新产品时一切都重新开始而不能利用已有的设计方案，这会将增加大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还不稳定，设计周期也特别长。
2、生产设计的产品所耗用的成本。
设计产品时应尽量减少生产产品所使用的材料的种类，增加通用零部件的使用，简化生产工艺流程。不同的设计方案对所耗用的材料的质量和品种规格的要求都不同，要求高的生产成本自然也就比较高；生产工艺流程复杂，加工难度大的设计所消耗的生产成本也比较高。而材料或零部件的通用性对产品成本的影响也非常大，如果设计过程中经常采用新材料，则会导致库存材料和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，降低存货周转率，占用大量的资金，增加企业的资金成本。在设计的过程中能够标准化的尽量标准化，能够采用通用部件的尽量使用通用部件，从而减少材料种类，才能顺理成章地实现集中采购。减少特殊件或新零件的品种，还可以提高现有设备和模具的利用率，降低生产计划制定的复杂程度，生产效率也由此而变得更高，产品质量更能得到保证。
二、生产计划阶段
只有以合理的库存量来满足生产的需要，才能保证生产的平稳进行。如果生产线经常停工待料或者生产出多余的产品积压在仓库，必然导致成本增加。采购计划是根据生产计划来制定的，因此生产计划是否合理就显得非常关键了。那么应该如何制定合理的生产计划呢？至少应该遵循下面几项原则：
1、保证销售订单的交货期。因延迟交货而导致违约而被客户罚款也将直接导致成本的增加，而由此产生的信誉损失和客户流失更将是难以估量的损失。
2、保证生产均衡并且产能可以满足生产需要。
3、保证生产批量效率最高，不因为批量的不合理而导致多次的更换模具或增加其他准备时间，从而导致单件加工时间增加。
4、减少等待产生的浪费，等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。在等待期间，企业不能因为员工没有干活就不给工资。因为销售订单的交货期已经确定，如果等待的时间很长，就需要更多的工人在更短的时间内来完成生产任务，进而就需要招聘更多的工人才能完成生产任务。
5、减少搬运，搬运本身也是一种浪费，最理想的情况应该是材料从一个工序加工完成后直接流向下一个工序，中间不需要任何人力或设备（如叉车等）的搬运。如果需要搬运，则必须要有人力和机械设备，还必须要有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费，增加搬运的人力和设备也是浪费。所以在设计仓库和车间之间、车间与车间之间的关系的时候，必须考虑搬运或转移的距离，最小距离就是最优方案。从更宏观的角度来考虑，企业的生产车间都是按功能来设计的，比如热处理车间、机加车间、铆焊车间、组装车间等等，但从工艺流程的角度来看，就应该根据工艺流程来考虑机器设备的放置位置，保证搬运的距离最小，保证搬运的方便快捷，而不是单纯的为了管理需要将功能相同的机器设备放到同一个区域。
三、采购阶段
在制作采购计划的时首先要考虑以下因素：现有库存是多少？已采购未入库的有多少？已采购未入库材料什么时候入库？已下达生产计划未完成生产的任务需要用的材料是多少？什么时候需要？已经纳入采购计划的采购量有多少？
如何站在整个供应链的角度来考虑降低成本，提高竞争力？许多企业往往采取“货比三家”的方法，需要材料的时候就向多家供应商询价，最后选择提供物美价廉材料的供应商。这种做法有问题吗？首先，向多家供应商询价，需要增加采购员，导致增加了沟通成本和人力成本。其次，及时了解供应商的经营状况、生产能力、质量控制能力、服务水平和响应速度，同样需要沟通成本。第三方面，当向多家供应商采购材料的时候，哪个供应商都不把你作为重点客户，在品质和交货期上都不可能做到最好，并且，因为你给供应商的订单不均衡，供应商也无法合理安排自己采购材料的数量和生产的进度，这种情况下供应商为了满足你的需求，就会增加库存来平衡销售的起伏，这必然会增加供应商的生产和管理成本。供应商为了保住其自己的生存和发展空间，这部分成本要么转嫁给客户，要么就牺牲产品的质量，从而形成恶性循环。企业也会因为供应商产品的质量影响到自己产品的品质，进而影响客户对自己的信任，长此以往，丢失销售订单丢失客户也就成为了必然。
对于需求量大的材料最好只选择一至两家供应商，并建立伙伴关系，帮助供应商建立各种运作体系和提高管理水平，以此来降低自己的生产成本和管理成本。当供应商的产品质量出现问题的时候，主动帮助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商；当供应商提供的产品价格缺乏竞争力的时候，派相关的人员到供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。这种情况下的合作关系就是所谓的“战略合作伙伴”吧。这样一来，对供应商的产品成本将了解得更加清楚，企业在采购定价或调价的时候就会占据主动权。如果和供应商只是一般的交易关系，当自己的运营出现困难时，供应商首先想到的就是如何更快更早地要回其货款，这势必将你进一步的推向深渊。若与供应商建立这种“战略合作伙伴”关系，供应商在产品开发上也将与你“协同”。因为供应商非常了解你的需求，就会主动的去开发新产品来满足甚至超出你的期望（包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等），从而提高你的产品竞争力，同时也使供应商自己获得更多的订单，走入整个供应链的良性循环。
因此，减少供应商数量会有如下好处：
1、得到更加低的采购价格。
2、得到更周到的服务。
3、得到更好的供货质量。
4、获得更准确的供货时间。
5、减少沟通成本和采购人员。
6、减少采购的检验成本。
7、减少因采购材料的质量问题而导致的客户抱怨和由此产生的损失。
降低采购成本除了考虑上述情况外，及时全额取得采购发票也能降低采购成本。举例说明：采购材料不含税采购额为10000万元，对应的增值税进项税额为1700万元，利用采购材料生产的产品售价不含增值税销售额为15000万元，对应的增值税销项税额2550元，如果1年内都没有取得采购材料的发票，产生的损失是2028.90万元！计算过程如下：
1、如果采购环节及时取得发票，需要缴纳的增值税是850万元：
不含税价
增值税
价税合计
采购环节
10000
1700
11700
销售环节
15000
2550
17550
实际向国税局缴纳的增值税
850
2、实际纳税额为850万元的前提是：取得合法的增值税专用发票，并已经通过认证，否则实际缴纳的增值税就是：2550-0=2550万元。
3、有采购发票情况下，增值税纳税额为850万元；没有采购发票情况下，增值税纳税额为2550万元。有票和无票的差异就是1700万元！因此发票就是钱！
4、根据税法规定，在缴纳增值税的同时，还需缴纳下列税费，多缴纳增值税1700万元的同时会导致多缴纳其他税费204万元：
多缴纳
的增值税
税率
或者费率
金额
城市维护建设税
1,700
7%
119
教育费附加
1,700
3%
51
地方教育附加
1,700
2%
34
合计
204
截止此时，因为没有获取采购货物的增值税发票，从而导致多缴纳的税费合计为：1700+204=1904万元
5、假如1年以后取得了采购发票，意味着1904万元的资金被占用了1年。
活期存款
年利率
1年期定期存款
年利率
1年期贷款
年利率
利率
0.50%
3.50%
6.56%
本金
1904
1904
1904
利息
9.52
66.64
124.9
如果不需要缴纳1904万元的税费，即使没有其他投资渠道，把1904万元以活期存款的形式存放金融机构，也能获取9.52万元的利息收入；把1904万元以1年定期存款的形式存放金融机构，能获取66.64万元的利息收入。因为1年内都没有获取采购发票，也没有自由资金，意味着必须向银行贷款来缴纳税费，获得1904万元的1年期限的贷款将支付124.9万元利息。因此，在1年内没有取得采购发票，而且没有自有资金，必须依靠银行贷款来支付税款的情况下，产生的损失就是：1904（多缴纳的税费）+ 124.90（1904万元的1年期贷款利息）= 2028.90万元！其实损失到此还未结束，由于长期不取得发票还导致虚增资产和债务，供应商把货物给你，但不会不收钱，供应商会要求你预付货款，从而形成了既有预付款，又有应付款，从而增加了资产负债率，恶化了财务指标值。财务指标太差，取得银行贷款的贷款利率就会更高，从而加重了融资成本。
通过上述案例说明：降低采购成本的途径不仅仅包括压低采购单价，还包括及时取得发票！
四、使用阶段
使用阶段的材料成本控制主要是减少浪费。理论上生产车间在领用材料时都应该按产品设计的标准用量来领取，但在实际操作过程中，常常出现超标准领料。超标准领料产生的原因很多，可能是标准用量本身就不标准；也可能是工人需要重复多次领料或领多了需要退料，这种情况多了工人就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。产品耗料的领用如果未按照生产订单的要求来领取，或即便是按生产订单领料，但在实际使用过程中各生产订单之间的材料经常互相挪用，搞得账目不清，虽然车间里实际上还有这些材料，但找不到了就又去仓库领，这也就造成了浪费。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，在建立车间材料领用流程和制度的前提下，更重要的是执行这些流程和制度；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。
产品生产都是由很多工序构成，如果前一个工序不良而没有被发现出来，后面就要花成倍的工序去修补这个工序。就像软件编程，如果编程之前，对客户需求分析、设计是错误的，那么将直接影响到后序的所有工作，错误被发现得越晚，损失就越大；所以要在最早阶段把需求正确地分析出来，如果有一些浪费是可以避免的话，那么就要在最早阶段消除它。不良品或者返修增多会带来新的更大的问题，比如因为不良品的产生，供应部门就要采购更多的材料来预防缺料，从而增加更多的仓储费用。返修品多了，配备的返修人员也就更多，人工的浪费又来了；返修还需要浪费水电气和辅料等成本。因为不良品和返修品太多，生产车间甚至认为这些不良率是合理的而没有意识到需要改进，这才是最可拍的！
对于按订单生产的企业，如果有产品在客户需求尚未最终确定时就开始投料生产，但客户最终需求和预投产的不一致时，就形成了大量的整改，而整改的代价往往比重新制作还要高。因此在客户需求未最终确定前要谨慎预投产，否则在销售定价中就必须得考虑产品成本中不仅仅包含正常的制造成本，而且还包括大量的整改成本。
五、仓储阶段
库存物资过多的主要原因如下：
1、销售订单的取消。
2、计划不准等原因导致多采购。
3、供应商多送货。
4、库存信息不准确，从库存信息中查找不到所需要的材料从而导致重新采购。
5、产品本身的变更导致已经采购入库的某些材料用不上了。
6、采购出错导致多采购。
7、生产出太多的半成品或产成品。
8、生产车间经常把生产订单之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，找不到了就再去仓库领。
多采购或多生产而形成的库存有可能很长时间都用不到或用不完，更加可怕的是：很多材料因为有保质期或对环境要求很高而最后被报废。
库存物资过多就需要更多的存储空间，存储空间不足时就会出现更多的重叠堆放，需要使用堆放在底层的物料的时候就得花费大量的人力物力和时间来翻找，如果不翻找就得重新采购，从而进一步导致存储空间的不足；存储空间不足时就会出现库存物资占用生产空间，从而导致生产空间不足，加大生产管理难度。库存物资过多，仓储空间不足，物料摆放杂乱、不同生产项目的材料相互挪用而导致账目不清。上述情况将给物资盘点带来极大的困难，不少物料的实物确实是在现场，但可能导致库房盘点结果为有账无料而形成盘亏，生产车间盘点结果为有料无账而形成盘盈。盘亏是必须向当地税务局申报并获得批准才能在企业所得税前扣除，否则将导致多缴纳企业所得税。如果盘亏金额过大，税务局将对企业的账务的真实性产生怀疑，随之而来的就可能是大规模的税务稽查。
六、产品制造环节是否外包
优秀的企业都在把最好的技术与最低的成本结合起来，以制造更强大的成本优势。许多制造环节都已经不再是高技术含量的工作，随着制造难度的降低，自己生产和代工生产的质量差别已经不大，但制造成本却差别很大。一些供应商的成本控制能力已经远远超过了自己，此时再保留制造业务就成为了累赘，把制造环节剥离将是控制产品成本的宏观战略。制造业剥离至少会产生如下收益：
盘活资产，收回大笔现金。
收回的资金可以用于偿还贷款，从而减少融资成本；也可以用于其他投资，从而获取投资收益。
2、减少采购材料的种类和数量，降低采购管理的复杂度。
由于把制造业务外包，因此不需要采购生产产品所需的相应的材料，只需要采购产成品，所以采购的种类和数量都会大大减少，采购管理的复杂度也会随之降低，相应的采购人员也会减少，从而进一步降低人工成本。
3、降低产品成本，增加市场竞争力和提高盈利能力。
供应商的成本控制能力超过自己，提供的产品的成本比自己生产还要低，因此自己的产品的成本也会随之降低。从而可以以更低的价格参与市场竞争，以此来提供自己的市场竞争力；如果我们现有的产品价格已近具有市场竞争力了，在保持产品价格不变的情况下，盈利能力就相应的提高了。
4、降低管理难度和复杂程度。
制造业务外包后，管理的生产流程减少，管理的需要仓储的物料种类和数量也会减少，从而降低管理难度和复杂程度，提高管理的有效性。
5、减少环境保护等社会责任。
产品制造过程中会产生油污、废气、粉尘、电焊烟等污染物，还会产生噪音污染、光污染。制造业务外包后，治理和防范污染是供应商需要考虑的事情。假如出现安全事故也是供应商的事情，不会直接损害自己的形象。
5、带动供应商发展的同时也促进了当地产业链的完善，自己也会因此和当地政府建立更加融洽的关系。
6、降低行业波动及经济周期波动给自己带来的冲击。如果保留制造业务，当产能不饱和的情况下，无法摊薄固定资产折旧、人工费用等固定成本。制造业务外包后，企业将以轻资产的姿态来应对不景气，自由度和灵活度都会大很多，不用出售资产，不用裁员，从而树立了更好的企业形象。
7、减少人事（劳资）纠纷。不用管理制造业务的劳动人员，从而避免人事纠纷。
耐克、苹果等企业没有一间工厂，国内的海尔等优秀企业也在不断的出售自己的制造业务，抓设计销售等主要利润环节，把有限的资源都投入到价值增值最高的活动中去。设计和销售是微笑曲线的两头，制造业务是微笑曲线的中段。当产品制造成本居高不下时，就必须放弃单纯扩大产能的路径，成为同行的财务和战略投资者将是更好的选择。剥离制造业并不意味着退出竞争，不是把产品的制造全过程剥离出去，而是把技术含量不高，成本控制水平不高的制造业务剥离出去，而新产品试制、总装测试等关键制造环节仍旧需要保留并不断提高，这样才能让微笑曲线笑得更好。
参 考 文 献
1、杜晓荣，陆庆春，张颖，《成本控制与管理》，北京交通大学出版社
2、陈胜群，《企业成本管理战略》，立信会计出版社，2000年
3、万寿义，《现代企业成本管理研究》，东北财经大学出版社，2004年
4、李安定，《成本管理研究》，经济出版社，2002年
