标准之设定
标准的定义
标准的类别
确立标准的目的
确立标准的原则
标准与事务流程及窗体串联
如何设计事务流程
如何设计窗体
如何设订衡量标准
如何设订作业标准，以操作标准为例
如何设订规章办法
十一、 标准化真义
直接绩效管理体系
以效率为主体的绩效管理体系
辅助性衡量指针
薪资奖工设订基准
间接绩效管理体系
工作改善与简化
工作评价与职务职掌
目标管理实施要件
全员管理体系
相关实例
小团体活动
改善提案
整理整顿
看板管理
战斗序列
1、标准之设订
一、标准的定义
（一）标准是“紧身箍”抑是“金箍棒”？
（二）标准是“制造问题”抑是“解决问题”？
（三）标准是“静止一成不变”抑是“动态随时调适”？
（四）标准是“基准(level)”抑是“标的(goal)”？
（五）标准是“一视同仁”抑是“因人而异”？
（六）标准是“严管小人”抑是“只防君子”？
（七）标准是“放诸天下皆准”？
二、标准的类别
（一）业务处理准则、规定
１．人事、薪资、升迁、考核、训练、退遣……
２．人事、品管、技术、产品开发、物管……
３．财物管理、分析、投资……
（二）作业标准
１．制造、检验、仓储、生管、采购……
２．事务流程。
（三）衡量标准
１．效率、直行率、稼动率、用料率、成本率、出勤率……
２．非生产性人员衡量方式。
３．非计量性工作衡量方式，如教育训练、整理整顿。
三、确立标准的目的
（一）确立而非建立，可提高全员维护标准的心态，并增进了解。
（二）简化、合理且一致的方法，可提高效率及效果，并避免失误、反复、
不稳定、无效及异常。
（三）目标、权责明确、指引、协助各项资源作最经济调配。使事事有人做，
人人有事做；且出事时，必有主办者主动处理。
（四）维持体系正常运作。
（五）澄清错误、异常、违犯、舞弊的纠缠。
（六）作为新进教导、职务调动、在职训练的作业手册。
（七）作为实际进展与预期进展差异比较，因能及时采行有效对策。
（八）作为反映时代需求及变化的指针，据以调适企业步伐。
（九）其它，请举一反三，触类旁通，只要适合本体内外在状况即可。
四、确立标准的原则
（一）内行人以外行人的立场来预订，须如白居易『诗』。
（二）须经充分意见交流，达到多数，进而全员认同的境界。
（三）须经合理改善、提升、调适，达到正常努力的水准，并兼顾需求及变化。
（四）须设想违犯钻漏情况，衡量轻重，设立关卡查核或经事故体系反映。
（五）须设想异常、变化、疏漏、不适等状况处理，常发生者订入标准，
突发或偶发者经报告体系处理。
（六）须干、支有序发展串联，成为一完整严谨体系，则不按标准，一定
行不通；按标准做，不但畅通，而且做得对、快、好。
五、标准与事务流程与窗体串联
（一）实况描绘修正法
１．以生产体系为主体展开法。
２．各单位实际作业情况描绘。
３．现况问题研讨解决。
４．修正作业流程。
（二）原点法
１．参考理论、以往经验、同业做法、目前需求设订。
２．将原有做法完全挪开，再以严格眼光，挑取非需要不可的部分，重新组合串联。
（三）窗体法
１．以彻底眼光，删除、合并、重组、简化现有窗体及联数，并明确核章
权责（凡签章者即须负责，否则免核），再据以串联成流程。
２．所有标准一律窗体化，所有非正式窗体，一律加以设计规画，纳入管理。
３．参考台塑企业『营业、生产、资材及会计管理计算机作业关联图』。
六、如何设计事务流程
七、如何设计窗体
八、如何设定衡量标准
（一）损耗率、用料率
（二）不良率、直行率
（三）除外率、稼动率
（四）成本率
（五）周转率
（六）效率、标准工时〔＝产量标准（量／台、时）×定员（台／人）〕
１．ＢＷＦ的适用与经济性。
２．机械时间及人作时间设订。
３．宽放及评比。
（七）多种少量、变化大、异常多、……等问题的克服。
（八）衡量标准比较
１．历史平均数
２．经验值
３．理想值达标率
４．综合加权平均值
５．实测值
６．分析值
九、如何设订作业标准，以操作为例
（一）操作标准
（二）零组件品名及代号
（三）工具、机器、设备（专用者）
（四）辅助材料，如油、胶、剂、粉、气……
（五）操作步骤
（六）检查方法、频率、量具
（七）搬运方法、器具、设备
（八）异常处理
（九）安全注意事项
（十）产量标准及定员
十、如何设定规章办法
（一）目的
（二）依据
（三）范围
（四）方法说明
（五）实施程序
（六）查核程序
（七）核准、发布及修订
（八）拟案、会签、协调、修订、核准、发布、说明会
十一、标准化真义
（一）不在标准而在“化”
１．消化：了解目的，熟悉方法
２．融化：调适于本身企业体质及文化
３．活化：ＰＤＣＡ循环不已
４．同化：形成经营理念，达成全员共识
（二）必须ＰＤＣＡ循环不已
１．Ｐ：Plan 计划，须含正常、异常、优势等因素考虑。
２．Ｄ：Do 施行，不仅是公布，须贯彻永续。
３．Ｃ：Check 查核，一查有无违规故犯，予以卡关纠正；二查标准本身
有无缺失、错误、不适等，予以反映修正。
４．Ａ：Action 改正行动、执行纠正与修正，并视需要调整Ｐ（计划），
使循环不已。
（三）必须建立标准维护机能
１．定期检讨
２．变动检讨
３．异常检讨
４．功能强化检讨
５．专责主办者统筹管理
（四）ＪＩＳ模式探讨
１．社内标准严于国家标准
２．经营软件主导标准硬件
３．以成果推断而不只重形式
４．实地查证、交叉考核、严惩偷机
５．保全异常、变化处理过程完整资料
６．标准化有助于竞争实力及企业形象，由推行而至乐
（五）标准化常遇问题及对策
１．体系未整合串联
２．标准重叠、矛盾、各自为政
３．暂订、试行、草案
４．暗盘、特别、保密
５．缺乏切身感
2、直接绩效管理体系
一、以效率为主体的绩效管理体系
Σ〔（实作产品数量／产量标准）＋可加标准时间〕
效率＝—————————————————————————
投入时间 －（ｋ）除外时间
二、辅助性衡量指针
（一）直行率：由原料投入至产品产出，良品数与原料数与之比，使品管与成本结合，达到经济有效管制。
（二）用料率：可改善损耗、报废，并避免浪费，亦可改善尾数不足待料、混用、错用等问题。
（三）稼动率：可掌握产能负荷不平衡、闲置等余裕，而予以充分调度，并作为重点增产参考。
（四）周转率：可改善库存积压、抑低呆料、废料、强化仓管功能，进而提升生产技术。
（五）成本率：以标准成本衡量，避免各自为政，挖东补西，致绩效抵消或产生死角。
三、薪资奖工设定标准
（一）结构
１．基本薪资（底薪）
２．加给：职务、主管、专技……
３．津贴（补助）：伙食、交通、房租、环境、外勤……
４．奖金：生产、考绩、年节、分红……
５．福利：制服、劳保、文康活动、退休……
６．加班费
（二）水准
１．市场供需
２．同业比较
３．区域行情或协议
（三）变
