一.什么是商业银行的竟争?
二.商业银行的竟争类型.
三.商业银行之间的竟争竟争方式.
四.如何增强竟争实力?
五.如何使竟争规范化 ?
内 容 摘 要
本文主要是把商业银行的合理竞争的相关的一些内容做了一些肤浅的小议，主要是从以下几个方面 的进行了论述：一是什么是商业银行的合理竞争，二是商业银行的的竞争类型，三是商业银行之间的竟争竟争方式. 四是如何增强竟争实力五.是如何使竟争规范化。通过以上的几个方面的论述，把商业银行间的关系以及非商业银行间的合理关系进行了表述。
论商业银行之间的合理竞争
商业银行之间的合理竟争是指商业银行在一定市场上对于业务和利润的争夺。商业银行竞争力是知识、能力的不断积累和有效组合，是一种动态能力，决定了银行的长期发展趋势和竞争优势。为提高竟争力即提高领导者的核心竞争力意识，建立内部创新机制，集中资源优势，塑造国际化品牌、创一流竞争力，构建与发展比较优势，提出了自己的一点思考。
一、竞争类型
1、商业银行之间的竟争
商业银行之间的竞争是现实竞争力和潜在竞争力的综合体现。现实竞争力是指商业银行在当前条件下所表现出来的生存能力，主要包括市场占有率、盈利能力、经营能力、资产质量等财务会计指标；而潜在竞争力则反映的是竞争力背后的原因或者决定因素，它由一个时间点内信用社内部因素影响未来竞争力的隐性指标集组成，如信用社内部管理能力、服务竞争力、人力资源、科技能力、市场营销能力、公共关系协调能力等等，以测度竞争力优势的延缓能力。面对加入WTO后日益激烈的市场竞争，以及市场分割、限制市场准入等保护措施的逐步消失，商业银行要想立于不败之地，唯有采取切实可行的措施，培育和形成具有独到比较优势的核心竞争能力。
当世界经济日益从狭小的地方经济发展成为全球性的大经济时，企业间的竞争也从局部的产品竞争、价格竞争、资金竞争、信息竞争等发展到企业的整体性竞争棗即企业形象竞争。也正是随着市场经济的日趋成熟，社会与公众的金融意识也开始不断增长，企业对银行的要求越来越高，资金已不再是企业选择银行的惟一标准。提供多功能、高质量、全方位的金融产品与服务已成为企业选择银行的主要依据。商业银行在这样的市场中占有的份额将与其在社会上的形象及在公众心目中的地位密不可分。 回顾前一阶段竞争，各家银行那种空洞雷同的广告宣传，不成体系的网点装修，缺乏特色的员工形象设计等均分散了商业银行的竞争力，影响了各商业银行的整体形象的形成，没有给公众留下“这一个”的强烈印象。正是认识到以往形象宣传中的不足以及对商业银行如何顺利进入２１世纪并大展宏图的长远思虑，建设银行率先将目光投向ＣＩＳ战略，并且已经在规范装修、统一着装、文明用语、挂牌上岗、承诺服务等方面展开竞争，期望在视觉、听觉、感觉方面给公众以全新的印象，从而树立良好的企业形象。但由于商业银行与一般企业的根本区别在于它是经营货币的特殊企业，这就决定了它必须靠引伸服务内涵来塑造自己的企业形象，即通过内在的服务质量、工作效率、银行信誉等内涵因素来充实丰富其外在形象。因此，仅仅依靠门面装修、广告宣传或感情投资等手段是难以适应市场经济不断向高层次发展的需求，这些仅仅是竞争的初级形式。
2、银行业与非银行之间的竟争
银行业与非银行之间的竟争 包括的很多，主要是发展中间业务还需要与国内非银行金融机构间的竟争，部分商业银行虽然尚没有发展成为大型全能化银行或金融集团所需的资本和人才实力但毕竟已经具备了一定的市场竞争力和专业化水平。
二、商业银行的竞争方式
1、利率。商业银行要想在竞争中立于不败之地.首先应把好利率这一关.坚持执行国家统一利率,打击其它银行业利用提高利率进行不正当竞争. 确保竞争的公平性。
2、提高服务质量. 商业银行要真正实现集约化经营，要解决的主要问题有两个：一是网点机构设置要趋于合理，整体素质要逐步提高；二是内部管理中要引进管理会计，积极推行责任会计，真正做到决策科学化、管理现代化。随着金融业之间竞争逐步向深层发展，降低经营成本，求得效益最大化已成为竞争者们的共识。盲目的机构网点大战已逐步降温，各家银行都在考虑并已着手撤并那些设置不合理、效益不理想的网点机构，以降低成本，提高效益。在这种形势下，如何按照商业银行的经营原则，合理配置资金，提高单位资金使用效益；如何按照规模经济和效益原则，合理调整网点布局，简化内部机构，提高全员劳动生产率及人均创利水平；如何采用先进的管理技术和电子化手段对经营活动的全过程实行科学化、规范化管理以提高工作质量，减少工作失误等，便成了商业银行每一级管理者需要面对并解决好的课题。可以肯定，这些课题解决的结果如何将直接影响到商业银行的竞争力。而真正对商业银行集约化经营具有深远影响的课题则是如何在内部管理中尽快引进管理会计的问题。以往各行业绩考核的重点是规模考核，经营效益往往以外延规模扩大为基础。这种管理体制下的财务管理体系将其重点放在对已发生的经济业务进行分析，立足于算“呆账”，是一种单纯提供历史信息和解释信息的报账型会计方法，属于事后反映定期监督的粗放经营模式。现代金融业管理要以效益为中心，要实现集约化经营，必然对事前预测与事中控制提出更高的要求。而应运而生的新兴科学棗管理会计正是面对未来算活账，具有规划职能、组织职能、控制职能、评价职能，能为领导层提供决策信息，并且其子系统棗责任会计能划分责任中心，理顺内部关系，具有明确权、责、利，加强内部管理的特性。正是认识到管理会计对现代化经营的重要性，商业银行纷纷将管理会计方法引入内部管理，并试图通过推行责任会计来改变以往传统财务管理体系下的被动局面。但由于管理会计的实施一方面需要先进的电子化设施，另一方面需要高层次的金融人才队伍，才能真正建立起适合商业银行的内部管理模式。因此，虽然各商业银行都对引进并充分利用管理会计给予了相当关注，并对这一课题积极探索与研究，但到目前仍无突破性进展。在实际工作中如何推行责任会计并发挥其效力仍存在着种种困难。这一课题的解决决非一蹴而就，但运用管理会计原理建立商业银行内部管理新模式将是各家银行加紧研究的热点问题，这一难题的突破将是商业银行实现集约化管理的一个飞跃。
3、利用多样化业务创新提高竞争力。当前各商业银行在服务方面的竞争集中体现在承诺服务、计时服务、关照服务等方面，究其实质都还只是肤浅的表面工作。现代市场经济的飞速发展迫切需要金融工具不断创新，金融技术的不断现代化，那种仅有微笑和耐心的服务是远远不够的。西方发达国家的商业银行在近３０年来已通过改造传统的工具和创造全新的工具两种方式创新出几十种金融工具以满足经济发展的需要。而我国的金融工具还只是沿袭以往的几种旧工具，种类少、数量小、性能差、质量低且更新慢。金融工具几年甚至几十年一贯制已远远不能适应市场经济日异快速发展的需求。商业银行积极适应市场需求，大力创新金融工具，革新金融技术，以此稳定老客户，发展新客户将成为抢占市场制高点的有力武器。在金融创新中所形成的有别于传统的资产负债比例管理模式的新业务，即中间业务将成为竞争焦点。近年来，西方发达国家商业银行的中间业务有了飞速发展，新业务的拓展，新技术的应用层出不穷。比如，应用电子化技术发展了信用卡业务、电子转账业务等；适应世界贸易和资本借贷的发展需求又开拓了担保承诺、代理融通、债务互换、信息咨询等业务。为在激烈的竞争中求得生存，商业银行的业务种类和服务领域不断增多拓宽，西方商业银行已成为名副其实的“金融百货公司”，银行中间业务的收入大都占到总收入的３０％，高者甚至达到了７０％，中间业务已成为其主要收入来源。目前，我国银行业面对存贷款利差微小，信贷资产质量不高，经营效益欠佳等形势，对中间业务也有了足够的认识，并着手进行这方面业务的拓展，但中间业务在我国仅仅处于初级阶段。以建设银行为例，据有关资料统计，１９９３年建行系统中间业务的收入仅占到总收入的０.7％，到１９９７年虽有发展但也仅达到７％左右。但可以预见，随着传统的资产负债业务规模的扩大和管理的深化，以及整个社会经济飞速发展对银行业提出的种种需求，都将为发展中间业务提供极为广阔的业务空间。中间业务必将以其独特的经营发展方式与资产、负债业务共同构成商业银行的三大支柱，并将逐步成为商业银行经营收入的重要组成部分。但由于中间业务与传统的业务相比，在服务方式和效率要求等方面有很大差异，目前发展中间业务亟需解决以下五个方面的问题一是要全面、及时、准确地收集信息，快速优质地传递信息，并要能提供全方位、多功能、方便快捷的服务方式；二是必须具备现代化的操作手段，尤其是在结算、咨询等业务方面，必须利用自动化、电子化通讯网络技术，实现全国乃至全球资料、资源共享，以满足客户需求；三是亟需培养一支包括金融、财务、会计、计算机、工程技术、资产管理以及法律方面的专门人才队伍；四是亟待出台完整的中间业务管理制度，确定收费标准以及中间业务发展规划，尽快改变自发状态下存在的种种问题，严防中间业务竞争中出现一些不正当手段，影响业务拓展；五是要加强会计基础建设，保证新业务顺利开展。各项业务的创新和开展都必须以完整科学的会计核算体系做保证，防止业务创新中金融风险的出现。总之，中间业务要在发挥传统业务优势的前提下逐步发展，要与传统业务形成合力，切忌盲目追求多、快、新。根据目前实际，可先大力发展属于劳动密集型的中间业务，如代收代付业务，信用卡业务，传统的结算业务，代理保险业务等。这类业务市场潜力大，风险小，成本低，以此为突破口，积累经验，循序渐进，逐步向知识密集型的中间业务挺进。例如，信息咨询、项目评估、期货买卖、期权交易、货币和利率互换等业务，因其操作技术性很强且风险高，必须具备专门人才方可开展，以确保新业务稳健运行。可以预见，随着知识经济时代的到来与市场经济的飞速发展，我国商业银行也会逐步发展成为“金融百货公司”。在金融创新中与业务创新并重的是金融技术创新。只有充分利用现代化技术与设施，大力推广金融技术科技化才能推动金融服务业的革命，也才能提高金融服务效益。 近年来，我国各国有商业银行电子技术均有了长足发展，但与我国市场发展所需要的快速便捷的电子清算系统、交易系统、管理系统以及各系统之间的网络化需求相比，目前的电子化仍处于初级阶段。在软件开发应用以及现有数字信息的深加工再应用方面尚存在大片空白点。也正是认识到金融技术创新的不足以及其对占领市场的重要性，各家银行都纷纷注入巨资更新办公设施，开通电子汇兑，推行城市网络建设并积极试行对公存款等领域的通兑。银行电子化高科技含量的增加，必将大大延伸金融业服务的“触角”。从这个意义上讲，金融技术创新是业务创新的基础，业务创新是技术创新的充分利用。总之，金融技术创新和金融工具创新是商业银行管理由粗放型向集约型转变并逐步形成综合化、网络化、系统化、多元化服务系统，从而为社会提供全方位、优质服务的最根本保障。4、创新能力。核心竞争力既不能复制也不能模仿，而是独一无二的。核心竞争力的培育过程实际上也是一个创新过程，是思想观念、文化氛围和精神面貌的创新。当然，这种创新是伴随着技术、产品、市场营销和管理创新等一系列的创新而逐步形成的。但只有具备了这种能力，才能在不断变化的市场经济中，运用动态的观点来看问题，摆脱旧有的思维，紧跟时代的浪潮.
三．如何增强竞争实力
面对来自国内外的激烈竞争,如何提高竞争力己成为中国商业银行当前的迫切任务。俗话说小企业做产品，中企业做管理，大企业则做品牌和文化。银行是一个特殊企业，银行这种企业为社会提供的不是实实在在的产品，而是有形和无形的服务，靠得是银行自身的管理和商户的忠诚度，在银行与客户之间需要用文化来连接，没有文化的润滑和整合，很多员工形成不了共识，对外提供的服务标准就不一样，这样就会影响银行整体的形象，所以文化对于银行的发展也是非常重要的.依照上面的分析，形成核心竞争力的关键是要形成独特的企业文化、独特的创新能力、独特的服务体系、独特的经营战略和良好的人力资源开发。
1、创造与众不同的新功能.创新是生存和发展的内在要求，也是不断适应环境、实现自我超越的必然过程。管理创新。在管理机制创新方面，应按集能部门等不于风险防范与控制的考虑，监管部门通常要求所提供的金融产品的相关信息公开化和透明化，以便于监管者及客户掌握和评判该产品的风险状况，这同时也为竞争对手模仿带来便利条件。换言之，在一个充分竞争的市场，金融产品与服务的竞争更多地体现为“品牌”而非产品或服务本身的竞争。
2、必须须遵守严密金融法规在政府机关监督控制.一是市场机制的形成，是否真正形成了市场配置资源；二是国家能否提供公平竞争的环境，即国家能否给商业银行提供、创造与市场环境相适应的政策环境和制度,确保考虑其提升的途径要经济金融形势
3、加强商业银行之间的联合.竞争表面上看是是市场前端的较量,实际上是整个系统的较量,哪一个环节衔接不妥都有可能造成整个系统竞争力不足。因此要加强商业银行之间的联合.
4，要尽可能的降低风险。从决策方面入手，统一控制、分级管理，健全和完善风险控制和财务制度的创新。
5、兼顾各方面利益.不能在竞争中你争我夺.在各商业银行形成的金融体系中要想立于不败之地就要互相支持,取长补短.避免互相残杀中削力量。
四、如何使竞争规范化
1、竞争范围程序的规范化。为使竞争程序规范化,创一流竞争力，就要打造一流行业品牌。品牌是能给拥有者带来溢价、产生增值的无形资产，品牌既是一种信念、一种价值，更是一种文化、一种财富。品牌具有鲜明的外在形象和深刻的内涵。是战略决策能力等诸方面内容和特质的结晶.
2、限制自由竞争的矛盾.商业银行之间的竞争不是无序的竞争。从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并把它培养起来，进行差别化经营与管理，从而构建支撑这种优势的核心竞争力。
3、操作手段技术方面的使用。以现有人才为主，合理引进人才，积极进行人力资源培养与开发。要打破常规，用人所长，鼓励创新，努力建立科学的、系统的人才评价与培训体系，提高各类人才的综合素质。同时要确定科学的人才选聘标准，合理引进人才。只有将人力资源管理与信用社的长期发展有机结合，扎扎实实地做好人力资源开发. 困扰商业银行发展的根源在于员工素质低，人才资源匮乏。一方面各行均存在着人浮于事，大机关小基层，人满为患的问题，另一方面却是员工素质普遍不高，真正的金融管理人才奇缺。在这种窘境中各行又不约而同地出台了诸如精减员工，实现人员零增长甚至负增长；加强培训以期提高员工自身素质；广招研究生、博士生等高学历人才等方面的人事改革措施。但到目前，商业银行的人事制度的改革仍极为缓慢且步履维艰。商业银行间的竞争，归根到底还是人才资源的挑战和人才的竞争。这种竞争包括两个方面，一是员工整体素质是否能满足商业银行发展需要；二是各级管理者尤其是基层管理者素质如何，能否担当起竞争重任。由于基层行经营好坏的关键在于其管理者，所以基层行行长的素质尤为重要。在商业银行所面临的严峻挑战和激烈竞争中，基层行处于竞争最前沿，且所面临的竞争最为激烈。只有拥有高素质的金融人才，才能保证基层行在竞争中立于不败之地，而恰恰是在这一环节上，出现了最为严重的高素质人才资源的匮乏。不可否认，在商业银行队伍中普遍存在的诸如子弟遍布难以管理；受教育程度低难以提高；人际关系复杂难以形成整体战斗力等因素都影响了员工队伍整体素质的提高。
综上所述,如果使商业银行在长久的竞争立于不败之地,就要从实际出发,综观大局.研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力,在客观上建立系统性优势.
参 考 文 献
1．《金融参考》2006年第1期，第3期。
2．〈〈时代金融〉〉2006年第1期。
