内 容 摘 要
［内部提要］西方发达国家现代商业银行已初步形成较为完善的金融产品管理职能和体系；我国商业银行近几年在金融产品管理方面也作了积极的探索。本文在借鉴和总结国际、国内商业银行产品管理做法的基础上，对如何加强、完善和深化我国商业银行的金融产品管理，作些方向性、功能性和政策性的探讨。
目录
我国商业银行要强化金融产品管理1
一、我国商业银行重视并加强金融产品管理工作十分迫切2
二、我国商业银行改进和完善金融产品管理工作任重道远5
3、产品缺乏完善的计划管理，重点产品的营销带有一定的盲目性。7
三、加强我国商业银行金融产品管理的政策措施8
2、工作中一些实际资料12
我国商业银行要强化金融产品管理
所谓产品，是指能够提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、主意等。产品概念已经远远超越了有形实物的范围。金融产品主要体现在金融服务上面。模糊经济学有这样一句名言：“没有无产品的服务，也没有无服务的产品”。金融产品正是与服务联系在一起。这是由金融企业作为第三产业的企业属性决定的。近年来，国外银行纷纷建立产品管理制度，设立自己的产品经理。许多大银行设置了专门的信用卡产品经理、储蓄产品经理、信贷产品经理、现金管理产品经理等。 众所周知，银行作为企业，其存在的目的在于获利。而其获利能力在于能向客户提供其所需要的各种各样的产品。在服务业，尽管许多产品是一样的，但可以通过控制产品的服务要素来使他们的产品与别人有所不同。因此，要在竞争中形成差别优势，就应在产品价格、促销渠道等方面改善自身的服务要素，加强产品管理则是其中最重要的内容之一。
一、我国商业银行重视并加强金融产品管理工作十分迫切
产品管理代表了现代商业银行“精细化”管理的发展趋势。商业银行重视并加强产品管理，是市场客户变化、银行同业竞争和银行管理深化的必然要求。
1、金融产品管理是现代商业银行客户管理和风险管理的重要支撑。现代商业银行，在长期的经营发展中，形成了产品管理和产品经理、客户管理和客户经理、风险管理和风险经理等三大功能性管理；这三大功能性管理共同支撑整个商业银行的经营和发展；产品管理在这三大功能管理中处于基础和支撑地位。高效的客户管理(服务)和风险管理(防范)依赖于完善的产品管理；科学的产品管理有效地支撑客户管理和风险管理。商业银行在经营中出现客户营销的低效或风险管理的隐患，从表面看是客户营销或风险管理部门的问题，但实际上往往是产品管理的问题。最近几年，我国商业银行已开始认识并重视客户经理(服务)和风险管理(防范)，并开始初步探索与其相适应的组织管理机制如客户经理、风险经理，但产品管理和产品经理却尚未被真正重视起来。由于产品管理在认识、体制(机制)、做法等方面相对滞后，因而在一定程度上影响和制约了客户管理(营销)和风险管理工作。只有把产品管理摆到银行功能管理的重要位置，才能真正有效地支持和促进市场营销和风险防范的顺利开展。我国商业银行业务的发展需要我们重视和加强产品管理工作。
2、市场环境和客户需求的变化对商业银行产品和服务提出了新的挑战。随着资本市场的快速发展，直接融资的显著增加，一方面，商业银行的融资中介功能已被逐步削弱，越来越多的资金直接进入资本市场，投资于股票、基金、债券等金融工具，导致银行的资金来源相对减少；另一方面，优质客户的融资渠道和融资方式得到进一步拓宽，对贷款的需求相应减少，对银行传统业务的依赖逐渐下降，使商业银行传统业务赢利空间进一步缩小。但与此同时，资本市场的发展一方面使证券、基金、期货、保险公司等成为商业银行的重要客户，证券资金清算、基金托管、开放式基金代销等成为商业银行的重要业务，另一方面，企业在多元化金融市场上的投融资选择、大规模战略重组，由为商业银行发展财务顾问、股本私募、资产并购等中间业务提供了广阔舞台。随着信息技术的快速发展，客户对银行电子化、网络化的金融产品也提出了较多的需求，这使银行在产品开发、营销、维护、运营、安全等方面都面临很高的要求。这些都要求商业银行加强产品管理，否则，商业银行市场营销和客户服务得不到有效支持。
3、产品管理是现代商业银行的基础竞争力。我们在面临资本市场对资金市场进行冲击的同时也面临了竞争主体增多的趋势，商业银行的业务市场空间受到了双重“挤压”。这种“挤压”的结果，使商业银行间的竞争变得异常激烈。这种激烈的竞争表面上反映在前台和一线的客户服务和市场营销部门、单位，但实质是衡量商业银行的产品和产品管理是否具有竞争力。我国已经加入WTO，在未来几年，银行同业间的竞争无疑将更为激烈，这体现在三个层面：第一个层面是国有商业银行之间的竞争，这种竞争更多地体现为以产品管理为优势的大客户争夺上；第二个层面是国有银行同股份制商业银行的竞争，这种竞争更多地直接体现为以产品营销优势的产品竞争；第三个层面是国有银行同外资银行的竞争，这种竞争也更多地体现为以外向型优质大客户为对象的、优势赢利产品的竞争。后两类竞争主体大多虽不具备争夺整个优质大客户的条件，但却具有运用其优势产品争夺盈利业务的实力。综合三个层面的同业竞争，我们认为，在争夺客户和销售产品两个方面，营销产品是竞争的主要方面。我们完全有理由学习外资银行产品营销的做法，善于寻找盈利客户并通过高效的服务使客户更多地使用银行的优势盈利产品，这是竞争的关键。商业银行的基础竞争力就是产品管理。
4、商业银行的产品管理是一个有机整体和循环系统。商业银行产品管理是一个包括“产品市场与功能分析→产品创新与开发→产品计划制订→产品营销实施→产品稽核与控制→产品市场与功能分析…”的产品管理链。商业银行产品管理的基础竞争力或竞争优势只能在这条管理链和价值链中构造。只要审视一下我国多数商业银行的产品管理系统，我们就会发现这样一种事实：过细的职能(而非功能)分割，把产品管理链在横向和纵向上分割得支离破碎、难成系统；有些过度的内控体制，使产品管理的主要环节受到了较多的牵制；产品管理的行政化运行，既影响了支持前台、一线营销的效率，又使产品管理的责任难以真正落实到人；有些组织结构改革往往强调集中而未突出重点。结果，使得产品管理和客户营销的难度加大，使重点产品和业务市场得不到更快发展。其关键原因之一是我国商业银行缺乏对产品管理特有规律的认识。产品管理同其他业务管理一样都是一项专业性很强的管理工作，银行的竞争和发展需要我们去完善商业银行的产品管理体系。
二、我国商业银行改进和完善金融产品管理工作任重道远
商业银行产品管理是一项复杂的系统工作，和西方商业银行相比，我国商业银行产品管理存在诸多问题，改进和完善金融产品管理工作任重道远。
1、我国商业银行产品市场与功能分析比较欠缺，影响了产品的创新与开发、产品计划的制订、产品营销的实施以及产品的稽核与控制等一系列工作。
产品市场分析非常重要。在市场分析中，产品管理人员要按照一定的程序，掌握必要的技术，如通过对产品一线人员（客户经理）的征询、分销渠道的了解、客户的调查、直接同竞争对手的接触、外购专项研究报告和利用公开资料等多种途径，对当前和未来市场特征的信息进行收集、整理和分析。要重点了解、判断银行产品市场规模容量及其变化因素和趋势、产品的市场和客户需求变化、不同类别客户的产品组合、新老产品在老市场和新市场的潜力、产品在市场上的认可程度、产品份额的变化、竞争对手同类产品的优势及动向等。产品市场分析的目的是了解产品在市场的状况、定位和潜力；产品市场分析的重点是重点单项产品和重点系列产品。目前，我国商业银行产品市场分析还停留在比较浅的层次，分析比较粗糙，还不能更好地为决策服务。
其次，在产品的功能分析方面，还不能对产品自身的特点、功能、优劣作出分析与评估。产品的功能分析包括：目前使用的产品数量，使用这些产品的客户类型特点，产品的收入、成本和利润(毛利、净利)，产品的价格敏感程度和定价空间，产品的主要优缺点，产品的操作流程特点和变化，产品在营销方面的支持、保障条件，扩大销售的改进方向与措施等。我国商业银行在产品功能分析方面的欠缺，在很大程度上影响了产品营销的决策。
2、产品开发管理缺乏高效率，产品开发难以及时满足客户的需求。产品的改进与开发，在产品管理职能体系中是一项具有独立职能的工作，它依赖于产品部门，也依赖于各相关部门的协同配合。
首先，在落实产品开发的责任方面存在欠缺。产品管理部门要充分运用产品分析和其他产品管理环节掌握的信息，形成专项产品的系统分析报告。产品的系统分析报告是某项产品开发所涉及的各基本方面，内容包括：该产品开发的可行性，业务需求和流程，可供选择的方案，人力、软件、硬件等要求，开发所需投资的估算，后台支持条件等。目前，我国商业银行尚没有明确专门的部门牵头负责产品开发。
其次，尚未建立并形成产品、业务创新的管理体制。银行的产品和业务创新一般由业务部门、专业研究部门和行内员工三个层次组成，业务部门应结合部门职能归属业务在市场和客户需求调查基础上进行产品创新研究，专业研究部门进行国内外商业银行金融产品和创新的信息收集及前瞻性业务和产品的创新研究，还要制订鼓励员工参与业务、产品创新的政策，鼓励员工提出产品改进和创新的合理化建议。对于这三种渠道的产品和业务创新方案和建议，经方案论证通过，产品管理和开发部门组织立项开发。只有同时抓好这三个环节，才能使银行的产品开发和创新具有主动性、前瞻性，才能在同业竞争中赢得主动。目前，我国很多商业银行缺乏专业的研究部门，也缺乏形成三个部门协调配套的创新机制。
3、产品缺乏完善的计划管理，重点产品的营销带有一定的盲目性。
编制产品计划书，把握重点产品或系列产品同银行总体战略目标的关系及该产品在银行业务中的地位，并在此基础上拟定产品计划方案，做到动态地实现预定目标，使产品计划管理的一项重要内容。目前，我国商业银行只有业务管理，尚普遍缺乏严格意义上的产品计划管理。重点产品的定位和目标、产品的市场和功能分析、产品面临的问题和机会、拟采取的战略和建议等比较模糊，产品盈利能力、客户关系维护、资源配置、销售和促销支持、技术系统保证、价格策略或定价原则、质量控制、维护效率和服务标准等重要营销决策带有一定的盲目性。
4、银行内部缺乏整合，产品促销、产品服务和实施等产品营销环节存在脱节现象。
首先，为了让业务管理人员、客户经理和特定目标的客户了解银行已有或新推出的产品和服务，产品营销的许多工作如产品文献资料(内部)、产品宣传资料(对外)、销售培训会或培训班(内部)、研讨会或报告会或推介会(对外)、媒体宣传和广告(对外)、通讯信息快报(内部)、直接邮递(对外)等必须规范，必须程序化，必须符合银行规范和形象的要求。目前，我国商业银行上述工作分属多个部门，尚缺乏整合；其次，在产品的维护、改进以及信息沟通等产品服务方面，尚为实现高效率的运作，产品使用中的问题不能及时解决，技术部门、业务部门、管理层对产品市场反应、客户看法信息难以及时沟通。再次，在重点产品营销过程中的组织产品培训、产品营销推进、向客户进行产品宣传、内部信息的传递缺乏整体有序的协作，在一定程度上影响了营销效果。
5、产品稽核与控制力度不够，产品的调节、评估、考核、监控作用难以实现，影响了产品计划的实施。
产品稽核与控制包括产品盈利能力分析、产品客户群分析及质量和绩效监控等内容。目前，我国商业银行普遍缺乏产品的规模、成本、价格、收入、利润等量化指标，重点产品盈利能力分析欠缺，使产品的投入和资源配置缺乏科学依据；我国商业银行普遍缺乏产品客户群分析，产品管理人员无法清楚客户使用银行多少产品、都来源于那些渠道，无法进行产品的市场和客户发展的潜力和前景分析，以至于产品质量评定标准难以建立，产品定期稽核及同以往绩效的比较难以进行，产品质量和绩效监控难以实现。
三、加强我国商业银行金融产品管理的政策措施
产品管理是一项系统性、专业性和政策性很强的职能。银行原有的内部机构及其职能、企业文化和营销行为对产品管理职能和体系的建立与运行会有较大的影响。因此，我国商业银行要全面实施产品管理必须重视并采取以下几方面的措施。
1、加强对产品管理体系的研究和产品管理知识的普及。要加强对西方商业银行金融产品管理的研究；对商业银行自身产品管理的现状、经验、做法进行调查研究；组织召开产品管理工作交流会、产品管理研讨会、产品管理研修班；同时，要利用内部通讯、报纸、内刊进行内部宣传。目的是使全行管理层和员工对产品管理有初步的了解，使产品管理部门和产品管理人员较为系统地掌握商业银行产品管理方法和技巧。为使银行各部门、各管理层重视产品管理，要利用管理层会议和重点产品研讨会或推进会的机会，由最高领导作报告，这样可达到重视、普及和推进的多重目的。
2、组织开展对金融产品的调查分析，廓清现有的产品和产品管理脉络。要对银行现有产品组织一次全面统计调查，在整理和规范的基础上，开列一份整个产品和服务清单，明确分别由哪些部门、哪些人员负责实施产品管理，并以书面文件形式下发。要收集产品和服务的规模、收入、成本、毛利、价格等产品数据信息，经分析、评估和权衡后选出需要重点关注和营销的产品(重点单项产品或重点系列产品)，列出重点产品目录清单，这是银行实施产品管理并取得效果的关键。产品管理部门要选择重点产品组织产品管理人员进行产品调查、评估，内容包括产品的销售规模及变化、产品的市场潜力、产品的客户群结构、客户的需求变化、产品盈利能力、产品价格的敏感程度和弹性空间、产品操作流程的合理性、产品质量优劣评价、营销策略适应性、竞争对手同类产品的对比、产品的改进与建议等。
3、研究修订产品管理的政策和制度，引导银行产品管理逐步向规范化方向发展。要在调查研究基础上确定未来3-5年的产品管理规划，并纳入银行中长期发展规划。要研究拟订“关于加强银行金融产品管理工作的意见”等指导性文件，以指导和推进全行系统加强和完善产品管理工作。要研究制订“商业银行产品管理章程或办法”，明确规定：产品管理职能、产品管理程序、产品管理部门及各相关部门的职责、产品经理等级与权责等。要组织编写“产品管理手册”，以便指导全行产品管理工作，并据以组织培训。要组织力量编写“重点产品营销手册”(对外)和“重点产品操作手册”(对内)，在此基础上可按客户类别或产品类别编写“产品手册”，以方便一线和前台部门的产品营销和客户服务。
4、疏理和完善产品组织管理体系。要建立产品管理的功能性组织，履行银行产品和服务管理工作的领导、决策、协调、和推进等产品和服务综合管理工作，也可以将这一功能赋予现有相关功能性组织。要强化商业银行“信贷管理”、“会计结算”、“中间业务管理”、“电子银行管理”的重点产品管理职能和功能，其他类相关产品可采取靠近营销部门的作法，在这些部门设立相关产品管理的职能和产品经理岗位。要在产品管理功能性组织下设立业务技术专家小组，负责对产品管理、产品开发和员工创新建议等方案的审查、指导、把关。
5、加快数据电子化系统建设，为产品管理提供分析和决策依据。商业银行的数据电子化系统主要包括核算系统、数据集中和数据库等三个方面，在此基础上加快建设能满足产品分析、客户分析、部门(单位)分析要求的多种电子化分析系统，并以此为基础改革现行报表制度，为实施目标管理和绩效管理及其考核提供依据。
6、研究并试行产品经理制，实施对产品经理的绩效管理。产品管理职能实施是以产品经理制度为基础的。商业银行要改变现行产品管理行政化的管理模式，在重点产品和重要系列产品岗位设置产品经理。产品经理的主要职责是从事重点产品的产品分析、产品的计划管理、产品营销实施、产品稽核和控制等产品管理工作。产品经理是联系客户经理和后台部门的桥梁和协调人。根据其业务技能、产品规模水平、产品复杂程度，可设置产品经理、高级产品经理和首席产品经理。在试行产品经理的基础上，可探索对管理重点产品的产品经理实行目标管理和绩效管理，并按产品计划确定的定位和目标落实相应的激励制度。在条件成熟时，可按产品利润作为考核目标并以此为标准进行激励。商业银行只有从产品经理和客户经理的考核和激励入手，才能把促进业务发展和拉开收入分配差距有效地统一来，实施有效奖励。
现代商业银行的产品管理是一项系统工程，西方发达国家现代商业银行特别是花旗银行实施产品管理职能和产品经理的时间也不长，我国商业银行尚无现在的系统经验。因此，只要我国商业银行重视产品管理的探索并强有力去实施推进，就一定能在未来几年内取得明显的成效，在即将到来、更加激烈的银行业竞争中处于优势地位。
资 料 来 源
1、黄静主编 《产品管理》 高等教育出版社 版次2001年6月1日版
2、工作中一些实际资料
