加强内部控制的意义和作用。
对商业银行内部控制的认识。
关于当前推进内控建设的几个着力点。
内 容 摘 要
完善的外部治理和外部监管，有利于从外部促使商业银行完善内部，但外部监管替代不了商业银行自身的内部控制。商业银行是一个以赢利为目的的企业组织，建立一个健全的内部控制制度，对提高经营效益至关重要。从商业银行的现状看，内部管理和风险控制能力的相对缺失是与现代商业银行最基本的差距。为了推进当前内控建设，我们应首先创建先进的企业文化；二要导入科学的权责制管理方法；三是建设有效的内控机制；四是锻造素质过硬的从业队伍；五要健全基本风险管理制度。
关于当前推进内控建设的思考
一、加强内部控制的意义和作用
1、实现向现代商业银行转变，不能单纯依靠外部治理和外部监管的力量。
为了促使我国商业银行加快向现代商业银行经营管理模式转变，中央银行和其他监管部门都对商业银行实施了不同方式的外部治理和外部监管，手段也日臻完善，如建立包括存贷比、贷款集中程度、备付能力等在内的一整套指标体系，对商业银行实施严格的非现场监管，根据合规性和风险性监管的要求，对商业银行及其分支机构进行现场检查，积极引入计算机网络技术，通过计算机网络将商业银行业务终端与中央银行监管终端连接起来，对商业银行的业务风险进行即时监控，严格业务市场准入制度，对转移风险和投机性强、潜在风险大的创新业务严格限制，实行进入审批，建立商业银行信息披露制度，强化对银行的市场约束，提高金融透明度。完善的外部治理和外部监管，有利于从外部促使商业银行完善内部治理，强化内控制度，确保银行体系的安全、稳定运行，但外部监管替代不了商业银行自身的内部控制。西文监管当局有一名名言：“如果将外部监管视为商业银行内控不足的补充，风险的悲剧就会不断重演。”这主要在于两个方面原因，一是外部监管作用的最终发挥有赖于银行内部控制体系自我纠正、自我调整机制的发挥；二是外部监管的有效性在很大程度上依托于银行的内部控制体系。因此，这是有一个正确认识内部控制和外部监管关系的问题。一方面，完善的银行治理，有赖于外部监管和内部控制两个方面；另一方面，银行的内控是建立有效监管体制的关键，也是有效外部监管的基础。商业银行是一个以赢利为目的的企业组织，建立一个健全的内部控制制度，对提高经营效益至关重要。控制是一个古老的概念，指为达至一定目标而采取的行动，内部控制是指银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制和事后评价的动态过程和机制。商业银行内部控制的目的不是绝对消除风险，因为没有风险也就意味着没有回报，这与银行的经营目的是相冲相突的，商业银行实行内部控制的目的是认识风险并尽可能地避免风险成为现实的损失。
目前国外的现代商业银行都普遍实行国际通行的内控规则和惯例，普遍建立起了有效的内部控制机制，先进的风险管理系统和科学的组织架构体系，这样一套机制、系统和体系，较好地实现了对风险的全过程管理和准实时控制，确保了风险降临前的有效防范，风险发生中的事中控制和风险发生后的事后弥补。
2、内部控制完善是现代商业银行的重要标志
十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》中，对深化金融企业改革明确了方向，指出现代金融企业必须具备资本充足、内控严密、营运安全、服务和效率良好。达到这一标准既是商业银行管理成熟的内在表现，也是持续经营的重要保障。从国有银行的现状看，内部管理和风险控制能力的相对缺失是与现代商业银行最根本的差距。目前，我们的业务发展在跃升，但管理能力却还没有真正相应跃升。有的同志管理一个部门或一个规模较小的支行可能觉得游刃有余，但要管理一个规模日益增大的银行就感到十分困难，甚至会顾此失彼，造成制度与制度之间不协调、执行与执行之间不协调、岗位与岗位之间不协调、产品与产品之间不协调，这不仅会降低管理效率，同时还将隐藏和滋生风险。管理者甚至银行家的培养是个长期的系统工程，在打通内外部人才交流通道之前，只有在内部加快形成一个有利于人才脱颖而出的虚拟经理人市场，才能尽快缩短我们的管理者与国外银行职业经理人之间的素质差距，以人才的优势带动全行的快速发展。
二、内部控制存在的主要问题
商业银行内部控制有一系列基本原则。2002年，中国人民银行制定了《商业银行内部控制指引》，在这个《指引》中，提出了商业银行内部控制的四项基本原则：一是全面性，即内部控制应当渗透到银行的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有部门、岗位和人员，即实现全方位、全过程和全员控制。二是审慎性，即内部控制应当以防范风险、审慎经营为出发点，银行的经营管理，尤其是设立新的机构或开办新的业务，都应当体现内控优先要求。三是有效性，即内部控制应当具有高度的权威性，真正落到实处，任何人不得拥有不受内部控制约束的权力，内部控制存在的问题应当得到及时反馈和纠正。四是独立性，即内部控制的检查、评价部门应当独立于内部控制的设计和执行部门，并有直接向董事会和高级管理层报告的渠道。人民银行的《指引》实现了与国际上巴塞尔银行监管委员会有关银行内部控制原则的基本接轨，为银行内部控制体系的建立提供了一个基本框架。
1、银行发生风险和危机的根本原因是内部控制失灵
商业银行的经营风险主要来自五个方面，包括信用风险、市场风险、操作风险、技术风险和道德风险。现在，由于外部环境的不确定因素，特别是同业之间不规范的竞争，以及国有银行内部在体制机制上的相对不完善，更容易导致各类风险的进一步加剧。但真正使诱发风险的不确定因素转变为必然因素，并致使银行发生风险和危机的根本原因，就是内部控制失灵。回顾国际银行界的发展历程，有诸多商业银行因风险落马，有的破产倒闭，有的被兼并，表面上看原因各异，事实上，重新“洗牌”的背后，内部控制薄弱才是根本原因。在我国，由于银行业内控机制的构建起步较晚，内控现状与国外商业银行有着很大的差距，使得近年来金融领域大案频发，对银行的安全经营提出了严峻的挑战。
2、内部控制和风险防范上存在问题集中反映了在内控建设上的认识差距
一是对商业银行经营目标和经营原则的认识不够全面。在商业银行经营管理过程中，“三性”原则是一个统一体，流动性、安全性、盈利性三者缺一不可，流动性和安全性是盈利性的基础和前提，只有保持流动性和安全性，才能实现盈利目标。从这个意义上讲，控制风险也是赚钱。内部控制和风险防范上存在的问题，说到底还在于我们对商业银行经营目标和“三性”原则认识不深，没有把“三性”原则作为一个整体来理解，割裂了三者之间内在的联系和规律，以致重市场开拓，轻风险控制，存在片面追求业务扩张的倾向，对随着业务扩张相应伴生的各类风险缺乏足够的认识和心理准备。树立商业银行的经营理念，核心是要坚持商业银行的经营原则，遵循国际银行业的监管规则和会计准则，真正树立正确的发展观、效益观、质量观、管理观和创新观。
二是对商业银行内部控制的涵义认识不够全面。内部控制基本要素包括以下两个方面：(1)控制环境：包括管理理念、管理方式、组织机构、员工素质和外部影响；(2)控制制度：包括组织结构（即决策、执行、监督之间的行之有效的运行）、岗位责任、人事管理、操作制度和内部稽核。有效的内部控制必须是从这两个方面进行全面把握。当前，在一些行的领导层和管理层中，对内部控制制度的真正涵义和作用认识还不十分清楚，往往将内控制度与业务规章制度混为一谈，简单地认为只要有一套完整的业务规章制度，就算内部控制制度，以至于造成内部失控。
三是对商业银行内部控制的执行认识不够全面。决定一个企业成功的要素有很多，其中战略、人员、运行是三个决定性要素，而只有将三者有效结合，才能确保企业经营成功，结合的关键在执行，执行的关键在于领导是否深入参与到企业运行之中。因此抓执行，抓落实是一个企业最重要的工作。同样，银行在经营活动过程中制定的大量制度只有切实得到执行，才能促成管理方针和目标的实现。内部控制贯彻执行的主体，不仅仅是一般员工，更重要的是最高管理层和各职能部门的管理者。如果有些领导层和管理层把自己的行为置身于控制之外，凌驾于内控制度之上，就会导致上行下效，使制度成为可执行和可不执行的摆设，任何规划、蓝图、制度、办法，终将成为一纸空文。
三、关于当前推进内控建设的几个着力点
（一）创建先进的企业文化
在创建企业文化的过程中，首先要把夯实基础放在重要的位置，以内控文化的建立健全带动信用文化、执行文化和团队文化的建设。建设内控文化，一是要营造内控环境。通过在银行内部营造良好的控制环境和浓厚的控制氛围，使全体管理人员与员工理解贯彻执行的意义，清楚最高管理层的决心、意向与要求，使每个岗位的人员都清楚自己遵循的制度和规定，并自觉接受违反制度后的应有惩罚，从而确保内控制度的严肃性和权威性。营造内控环境要从领导层和管理层的内控理念、内控行为塑造入手，这些方面如果不能得到很好的解决，良好的内控文化也是不可能形成的。二是要提倡交互式管理。既保持规章制度和纪律指令的严肃性，又充分倾听员工的意见和建议，为员工提供参与管理的机会和创造性劳动的条件，使每个员工都成为某一环节的管理者而不仅仅是被管理者，也就是要形成“人人都是管理者”的氛围。三是要注重道德约束。要通过广泛、持久的职业道德宣传，在行内普遍形成恪守职业规范，严格岗位责任的职业道德约束，从道德层面培养员工的遵章守纪自觉性，使全体员工对风险和内控管理工作有自觉的认同感。
（二）导入科学的管理方法
当前，在管理中存在的一个突出问题是岗位责任不落实，导致事倍功半、工作效果不理想，解决这一问题，关键是要导入权责制的管理方法，并通过权责制管理，解决以下问题。
1、关于对谁负责的问题。权责制管理倡导对结果负责的管理理念。只要是你的工作领域，并有明确的业务授权、工作要求和目标任务，那么，你就必须对这一领域的全部结果负最终的和全部的责任。
2、关于对什么结果负责的问题。权责制管理倡导对正负结果全面负责。对正结果负责，要求所有的执行行为必须既有过程，更要达到预期的目的，坚决克服走过场、走形式，从根本上解决在管理上虚招多实招少、过程多效果少顽症，确保所有工作都落到实处。对负结果负责，就是不能拿客观原因为自己的失误找借口，不管是外部因素影响还是内部其他部门配合不力导致工作不能顺利完成，权责都不能打折扣。
3、关于事后必须承担什么后果的问题。问责制和奖罚条款是权责制管理的核心所在。问责制，就是要对权责执行的情况进行跟踪、评价和责任追究，对于有要求而不执行的，要追究执行者的责任；对于不要求、不管理的，要追究管理者的责任；对于不监督、不检查的，要追究检查者的责任。推行问责制，要先从管理者做起，使管理者切实承担起管理责任，提高问责的有效性。要根据评价结果按劳付酬，彻底改变干好干差一个样的薪酬分配标准。
（三）建设有效的内控机制
1、明确各岗位工作职责。根据员工业绩管理的要求，研究制定详细的岗位说明书，将全行的所有经营管理职责完全分解到每个岗位，使每个人员都根据岗位赋予的责任、权利进行相应经营管理活动，既不允许在岗人员擅自不履行岗位职责，也坚决杜绝任何人的任何超越岗位权限的行为。
2、界定各级机构、各类岗位的准入标准。明确机构、网点的设立、撤并标准，对不同级别的机构网点分别建立一个包括外部环境、地理条件、竞争状况、金融资源、发展速度、发展前景、内控情况等在内的综合评价体系，符合哪一个级别的标准，就进入相应的管理序列，配备相应管理人员、建立相应的管理制度。对于不符合标准的要严格掌握，已经设立的必须创造条件符合标准，达不到标准的要进行撤并。
3、完善业绩考核体系。要完善对分支行业绩的全面评价，既要客观评价业务指标，同时要客观评价内控管理指标，以导向各级行长将经营和管理、发展和内控并重，防止经营管理上的相互脱节和畸轻畸重。
4、建立健全决策、执行和监督之间的制衡关系。按照既有利于管理到位和管理高效，又有利于实现质量效益、成本管理和风险控制目标的原则，将决策、经营和监督三权分离，通过岗位制衡、规划约束、决策控制、风险预警和事后评价等机制，加强对各个经营管理环节的全面控制。
（四）锻造素质过硬的从业队伍
1、加强以一把手为重点的支行领导班子建设。内部控制从某种程度上说是对领导和管理行为的控制，控制住了领导层和管理层的决策风险和管理见险，就从源头上控制住了内部风险。支行行长是基层经营行为的具体组织者和风险控制的直接执行人，承担着履行全行各项经营管理目标任务的重要职责，他们的经营管理理念、行为方式、综合素质和价值取向，将影响和带动支行一批人，他们是有效管理的重要方面。因此，加强内控建设，首先要加强以支行一把手为重点的支行领导班子建设。一是要搭好班子。在全面衡量和认真评价的基础上，合理调配和选拔支行一把手和班子成员，使各支行班子成员兼备市场拓展能力、内控管理水平和党建工作能力。二是要培养素质。支行行长是基层的领导者，他们作用的发挥，既来源于岗位职权，又靠个人威信。好的领导者能够将岗位权利和个人威信有机地结合起来，做到不怒自威，而不成熟的领导者则多使用岗位职权的强制力，长此以往则会造成干群关系紧张。积极推行在新任班子成员上岗前戒勉谈话制度，由组织出面进行开诚布公的谈话，向其指出上任后应重点关注的事项和问题，促其自我完善和提高。三是要提倡自制。使各支行行长特别是一些经营情况较好、多年无案件事故发生的支行行长，坚决避免自我感觉不错的倾向，力戒骄傲、居安思危、日常反省、警钟长鸣，从深处、细处着眼发现并解决管理上的问题，在不断改进中实现全行经营管理的持续向好。
2、加强对以营业网点负责人为重点的基层管理人员队伍建设。营业网点不仅是对外服务的窗口、综合营销的平台，也是内部管理的重要部位。作为基层网点经营管理职责具体承担者的二级支行行长、分理处主任和所主任，他们实际上也是个“小行长”，对他们的管理决不能放松。要全面推行基层网点负责人的公开选拔和竞争上岗，按照能者上、劣者汰的原则，选拔一批有干劲、懂业务、敢管理的年轻干部出任网点负责人，物色一批精通会计业务、熟悉综合业务系统的业务骨干担任主管网点内部管理，形成既有营销能力、又有管理能力的网点管理层。加强对网点管理人员的动态管理和行为考察，避免因对网点管理人员的行为失察而酿成风险。
3、加强以临柜一线员工为重点的员工队伍管理。把提高临柜一线员工规范操作能力作为当前队伍建设的重中之重抓好落实。积极推行班前晨会制度和每月一晚的制度学习，促进员工加强综合业务知识和规章制度后续学习，从源头着眼，努力提高新招柜员的综合素质，积极尝试与大型职业高中联合办班的模式，每年委托职高，按照银行业务操作，风险控制的要求以及规范化的教学程式，在较短时间内培训出立即能够投入一线操作的临柜员，切实解决目前师傅带徒弟带来的素质不到位，内控意识不到位等内控弊病，尽快形成一支训练有素、自律严谨、文明服务、遵章操作的一线员工队伍。
（五）健全基本风险管理制度
1、严格岗位分离制度，加强风险的事前防范。“防火重于救灾。“防火”，就是要通过建立岗位“防火墙”，在岗位之间形成严格的既相互分离又相互制约的机制，使任何人都无法单独操纵业务运作的全部过程和驾驭银行经营管理的各个层面。岗位分离总的原则是市场营销和业务操作岗位分离、重要业务之间岗位分离、操作和授权岗位分离、执行与监督岗位分离。岗位分离制要与岗位责任制配套进行，促使各岗位人员按岗位要求履行岗位责任。
2、严格授权管理制度，加强风险的事中控制。按照授权经营、事中控制的要求，上级行严格界定辖属各经营层次和各经营部门的经营管理范围、经营管理行为和经营管理权限，并加强对其被授权执行情况的日常控制，确保各项经营管理行为都处于阳光之下，对任何单位的越权行为都要进行严格的责任追究。
3、严格规范化管理要求，加强风险的全方位、全过程控制。主要是建立完善包括信贷、财务管理、计算机系统等在内的规范化管理平台，全面梳理、整合各项规章制度和业务流程，形成政策制度制订科学且传导迅速、业务人员责权利清晰明确、内控制度执行严密的规范化管理体系，从体系上控制风险。
4、严格高风险管理制度，加强对关键点控制。目前，加强内控建设当务之急是要抓好五大关键点的控制：一是加强账户管理，重点是完善银企对帐制度，坚决控制账户管理风险。二是加强现金管理，建立大额现金支付异常情况报告报备制度。三是加强贷后管理。实行贷后管理与贷前调查岗位的严格分离，加强贷款资料和权证的保管、归档，健全贷款账与会计账、企业账的核对制度，完善贷后风险的现场检查、实时评价和监督分析。四是加强客户经队伍管理，坚决控制客户经理案件发生。五是进一步完善高风险点控制办法，动态调整高风险点控制的范围，引入一系列管理措施，实行严格的事权分离、有限的权限额度、业务数据的计算机控制、高频度的检查监督，真正做到关键环节的重点控制。
参 考 文 献
1、《中国工商银行内部管理实施细则》，2003年─2004年；
2、《金融时报》，2004年；
3、《中国城市金融》，2004年第3、4、7、9、12、15、20、23期；
4、《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，十六届三中全会；
5、《商业银行内部控制指引》，2002年中国人民银行。
