一、斯隆时期的公司制度——事业部制的内涵及特点
二、我国商业银行引入事业部制的必要性和可行性
三、国有商业银行应用事业部制管理的主要思路
1、实行项目小组（客户服务小组）事业部制管理。
2、实行业务部门事业部制管理。
3、实行职能部门事业部制管理。
4、实行集团事业部制管理。
5、实行导入矩阵式模式的事业部制管理。
内 容 摘 要
著名管理学家阿尔弗雷德·斯隆在执掌美国通用汽车公司期间，成功地创造出事业部制。这项制度的内涵和特点是“集中决策、分散经营”，是一个较完整的大型公司的管理组织体制。事业部制管理在国外商业银行已广泛使用。当前，我国国有商业银行引入这种先进的管理制度具有必要性和可行性。由于我国国有商业银行正在或即将进行股份制改造，正处于公司治理结构变革的过渡时期，引入事业部制管理适宜于采取模拟分权式的结构。当前可供选择的具体模式大致有项目小组（客户服务小组）事业部制、业务部门事业部制、职能部门事业部制、集团事业部制和导入矩阵式模式的事业部制管理。
由斯隆时期的公司制度
探索国有商业银行事业部制应用
著名管理学家阿尔弗雷德.斯隆执掌美国通用汽车公司期间，成功地创造出了一整套大型公司的管理组织体制，成为企业管理史上的一次伟大革命，管理界将斯隆确立起来的公司管理制度称为事业部制。目前，这一管理制度在国外商业银行已广泛应用，我国国有商业银行也应积极引入事业部制管理的思路和模式，以加快管理创新，完善公司治理结构，增强应对市场变化及与国外商业银行竞争的能力。
一、斯隆时期的公司制度——事业部制的内涵及特点
斯隆上任以前的美国通用汽车公司规模庞大，但利润并不高，管理处于极度混乱之中，没有健全的计划概念，管理政策不连贯，经营活动不协调，各个部门各自为政。
斯隆上任后，着手进行组织机制改革，他认为大型公司的组织管理体制必须以“集中决策”和“分散经营”二者之间的协调为基础，只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者之间的优点结合起来，公司经营才能获得最好的效果。也即公司的最高领导只负责决策大政方针，协调各生产部门之间的关系，而把指挥权力下放给各个生产部门，实行各公司、分公司、各个工厂的三级管理机制。总公司对各个部门的人、财、物、生产技术和生产计划进行控制，各营业部门都作为独立经营、独立核算的单位实体，从而使各部门人员目标明确以提高效率。作为这次改组所依据的原则，“集中决策与分散经营相结合”在以后的半个多世纪里都被公司坚持下来，从未发生性质上的变化，它奠定了通用汽车公司长期稳定发展的基础。
斯隆改革后的通用汽车公司将其基本模式建立在事业部体制上 ，把分权管理与独立核算结合在一起，在总公司的统一领导下，各个事业部实行相对的独立经营和独立核算，具有从生产到销售的全部职能。它的性质是作为总公司控制下的利润中心而存在，总公司以各事业部为单位制定利润计划，同时，各事业部又是产品责任单位或市场责任单位，有自己的产品与独立的市场。斯隆创建的事业部制的管理原则就是：集中决策、分散经营、协调控制。斯隆卸任后，公司继任者坚持了斯隆改革的思路和原则，改革进一步发展完善，公司的业绩也不断上升，1995年公司盈利69亿美元，1996年和1997年连续登上世界500强的冠军宝座。
斯隆设计事业部制度的出发点就是将政策制定与行政管理相分离，把公司的任务分为决策和执行两个部分。由领导部门担负决策任务，而由直线指挥部门指挥各级的业务经营活动。各事业部是公司内部的独立经营单位，又是利润中心，它根据公司的方针政策和统一制度，全权指挥所管辖各单位的生产经营活动，并对完成公司赋予的任务负全面责任。这就是事业部制的内涵。
事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。其主要特点是：(1)企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部，各事业部一般不具有独立法人资格。(2)按照 “统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。虽然事业部一般不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营自主权，每个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。(3) 公司对事业部的管理主要表现为规定经营方针和具体销售额(或利润额)，实行资金的统一调度。(4)各事业部独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来遵循等价交换的原则。因此，公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心；事业部是利润中心；事业部所属工厂是成本中心。
事业部制成功地解决了企业组织制度设计中的权力与责任问题，具有很多优点：由于经营单一产品系列，产品能对生产和销售实行统一领导，独立经营，便于灵活地根据市场动向做出相应的决策，取得竞争的主动权；有利于企业最高管理者摆脱日常生产经营业务工作，专心致力于公司的战略决策和长期规划；有利于调动各个具体部门的全体职工的主动性和创造性，采用新技术、开发新产品、开辟新市场，充分利用企业各种资源；也有利于锻炼和培养管理人员，提高部门管理者的专业知识和领导能力。由于事业部制的特点，它在世界大公司中得以普遍推广应用。
当然，事业部制并非十全十美，它也存在许多弱点：由于事业部制度具有相对独立的经济利益，事业部之间存在竞争关系，不可避免的会产生本位主义，影响企业的统一经营，致使相互间的交流困难，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。同时也容易造成管理机制重叠，管理人员浪费，增加管理成本。对此，国外银行、电信、汽车生产等行业的大公司不断改进和完善事业部制，大多在事业部制的基础上推行矩阵式管理，努力克服事业部制的缺陷。
二、我国商业银行引入事业部制的必要性和可行性
目前，我国大型企业中已较多的应用了事业部制管理，但国有商业银行中还很少应用规范的事业部管理制度。作为与多元化规模经营相适合的组织管理模式，事业部制最显著的特点是“统一政策、分散经营”。如果将其应用于国有商业银行，能在很大程度上解决国有商业银行现存的许多问题，并促进我国商业银行管理创新。主要体现在四个方面：（1）国有商业银行内部权责关系亟需进一步明确。虽然，近年来我国商业银行进行了一系列诸如责任会计、责任审计等改革，但是其考核还未细化到一定层次，其权利和责任也仅仅局限在成本、经营指标上，还未涉及到更多范围，未真正把权、责、利挂起钩来，致使部门积极性和创造性的动力缺乏。权责不明仍然是我国商业银行管理中的主要弊端。事业部制则以其清晰的权责关系正好可以弥补这一弱点。（2）国有商业银行面对外部经营环境变化的快速反映能力亟需加强。从发展趋势看，规模越大、产品创新能力越强的银行越能发挥规模优势，提升竞争力，特别是随着竞争的加剧，银行间优胜劣汰、兼并重组不可避免。因此，依靠职能管理部门进行逐级管理，银行管理负荷势必越来越重，规模扩大与产品创新只会造就“拼盘式”银行，既缺 乏特色，又缺乏核心竞争力，当外部环境发生变化时，由于涉及各个部门难以协调一致，快速应对。引入事业部制管理，成立责任利润中心，在相对缩小的市场中独立完成某种产品或服务全过程，无疑能进一步提高经营和管理效率。因为各事业部拥有一定经营自主权，独立进行核算，既是利润中心(具有利润生产和管理职能)，又是产品责任单位或市场责任单位(对产品设计、生产制造及营销活动负有统一领导职能)，所以各事业部可以灵活地根据市场需求研究、开发需本部营销的优势产品，从而加快产品创新的步伐，便于灵活地根据市场动力做出相应的决策，取得竞争的主动权。（3）国有商业银行高级管理层的日常经营事务的压力亟需缓解。实行事业部制，“集中决策、分散经营”，国有商业银行总行就能从日常操作性业务中解脱出来，除对各事业部实施以利润为中心的目标管理及监督、评价、协调各事业部的经营活动之外，主要致力于制定战略性规划和研究制定银行发展的重大决策。这就克服了高层管理人员深陷于日常操作性经营事务而对重大事项管理不到位的缺陷。同时各事业部能够在总行的整体战略和统一政策指导下独立开展本部业务，自主规划部门发展，自觉约束各自的经营行为。（4）国有商业银行管理人员决策水平亟需提高。国有商业银行从计划经济转轨而来，从业人员较多，综合素质普遍较低。而且就银行营销前台来说，营销人员需要兼顾诸多业务指标和产品营销计划，在业务素质不高的情况下，很难全面有效地掌握各种产品的营销技巧，进而影响营销的最终效果。在事业部制管理模式下，国有商业银行可以把众多的机构按产品或业务类别划分成不同的事业部，事业部全权指挥所辖单位开展业务，既有利于事业部的管理人员的锻炼和培养，提高部门管理者的专业知识水平和领导能力，又能促使众多员工能够根据个人特长选择专业化的事业部，充分发挥每个人的能动性。
从引入事业部制管理的现实条件来看，我国国有商业银行已具有了较好的管理创新基础。当前，随着我国国有商业银行竞争环境的迅速变化和竞争意识的空前增强，其经营管理理念正在不断深化，管理创新的内在动力还在不断增强。在实践中，组织架构整合、业务流程再造、责任会计管理、全面成本管理，矩阵式管理等新型管理方式不断推出，管理创新也不断向纵深发展，原来的粗放管理状况已有很大程度的改变。此外，管理创新的技术支持也有了很大的改进，国有商业银行的数据集中进程普遍加快，绝大部分已基本完成。各行纷纷推出和完善了自己的综合业务处理系统，着力构造统一的经营核算平台。信贷管理、人力资源、客户信息、办公自动化等各类数据库建设也已普遍启动，管理决策支持系统不断强化。以这些为基础，在我国国有商业银行中引入事业部制管理的思路和模式，已具有现实的可行性。
三、国有商业银行应用事业部制管理的主要思路
我国国有商业银行应借鉴斯隆时期的公司制度，尝试局部的或全面引入事业部制管理，并根据实际情况合理选择具体的模式。国有商业银行在应用事业部制管理中应把握“五个核心”和“四个目的”。四个核心是授权、用人、财务监管、风险控制和绩效考核。在授权上，要明确事业部的自主权。要给事业部充分授权，并通过集权的手段，对分权进行适当的监督和制约，以尽量减少分权带来的弊端，放大事业部的诸多优势；在用人上，要把事业部的重要人才资源纳入全系统人才资源管理，对事业部的总经理、财务总监、人力资源总监等高管人员均由总行直接任免；在财务控制上，主要有以下三个方面：（1）预算控制，对事业部的收支按预算进行总量控制。（2）资本控制，事业部对资本金和信贷资金实行有偿占用。（3）利润控制，事业部的利润全额上缴总行；在绩效考核上，必须注重对事业部销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润等进行考核。考核销售指标的目的，是鼓励事业部能积极扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。四个目的则为：一是深入实践以人为本的管理理念，调动员工的积极性，让员工在自我实现中寻找价值；二是引入科学管理理念，并将管理制度化，形成独特的企业文化，并最终体现到服务和品牌上；三是提高对市场和客户的反应速度；四是推动精细化管理降低整体经营成本。
当前，我国国有商业银行选择的事业部制管理模式不适宜采用联邦分权化结构，而适宜采用模拟分权化结构。所谓模拟分权化结构是说结构中的组成单位，并不是真正的事业部门，然而组织时却将其视同事业部门。这些“事业部门”有其最大的自主，有自己的管理阶层，有自己的盈亏责任——至少是一种盈亏责任的模拟。这些“事业部门”，相互间有交易关系，以内部自订的“转移价格”为基础，而非以外在的市场价格为基础。这种结构有利于使国有商业银行自身在灵活性与自控力之间平衡。笔者以为，目前可供国有商业银行选择模拟分权化结构事业部制的具体应用方式大致有以下五种：
1、实行项目小组（客户服务小组）事业部制管理。针对新型产品开发及推广、应用软件开发、大型信贷项目营销、大型客户综合营销等项目，可相应成立临时性事业部制管理体制的项目小组（或称客户服务小组）。项目小组（客户服务小组）实行事业部制管理。国有商业银行确定项目小组（客户服务小组）的业务范围、经营（任务）目标和利润指标，制定规章制度，并为其提供相应的人、财、物等必要条件，不直接指挥项目小组（客户服务小组）的业务活动。项目小组（客户服务小组）可根据业务大小、种类等实际情况在内部设立相应的职能部门或工作组，享有限额内的费用审批权和一定的人力资源管理权，全权指挥辖属单位（部门）的业务活动，属相对独立核算和自主经营的实体单位。
2、实行业务部门事业部制管理。当前，可主要对法人业务、个人业务、银行卡业务、保险代理业务、不良资产经营等业务和产品部门进行事业部制管理，把业务部门办成商业银行内部的独立核算单位，确立为利润中心，对其充分授权，促其根据银行的方针政策、统一规划和制度，全权指挥所辖属的分支机构（或分支机构的职能部门）进行业务拓展和维护，并对银行赋予的任务负全面责任。
3、实行职能部门事业部制管理。主要在对现行职能部门进行责任会计核算的基础上，进行事业部制管理。具体操作方法为：按照部门职能科学划分责任中心，建立内部计价制度，把没有收入、只有成本支出的责任单位确定为成本中心，对其下达成本控制目标；把内部可以单独计算盈亏的的责任单位确定为利润中心，对其下达利润目标。分类别进行部门成本核算，合理确定内部转移价格和分配间接费用，并按照收付实现制和权责发生制相结合的原则进行模拟核算，各责任中心建立相对独立核算帐务，完整、准确反映期间财务会计信息。同时，利用部门核算信息调控成本、引导经营，并对各类金融产品从研发、试运行、正式投产、对外营销、售后服务等进行全过程成本计算与综合收益分析，据此确定产品营销策略和市场周期，自觉强化风险管理。
4、实行集团事业部制管理。按照“集中决策、分散经营、协调控制”的管理原则，将银行业务经营分成决策和执行两个部分。由总行作为一个集团，担负决策任务，把总行辖属各部门重新组合成若干中心，并将其建成事业部，指挥各级的业务经营活动，在总行的统一领导下，实行相对的独立经营和独立核算，赋予从金融产品开发、市场营销到管理维护的全部职能。它的性质是作为总行控制下的利润中心而存在，总行以各事业部为单位制定利润计划。同时，各事业部又是业务责任单位或市场责任单位，有自己的产品与独立的市场。另外，在股份制改造后的国有商业银行中，还可以按传统业务、信托投资、代理保险等业务种类设立分公司，把各分公司建成事业部。各分公司由总行控股管理。
5、实行导入矩阵式模式的事业部制管理。事业部一般内部职能齐全，建立了自己的一套财务、技术、风险、行政管理体系，具有较大的资源配置自主权，容易产生本位主义，影响银行的统一经营。为克服这种缺陷，我国商业银行可实行导入矩阵式模式的事业部制管理。一般的形式是在纵向的事业部（如个人业务部、公司业务部、投资银行部、资产管理部等）内设立相应职能部门（如风险管理、财务、产品开发等）。各事业部的职能岗位人员接受事业部和职能部门的双重领导，形成双重的报告关系。第二种形式是，由总行事业部和地区分行构成管理矩阵。在上述两种二维矩阵形式的基础上，还可形成事业部、职能部门、地区分行共同构成三维矩阵。这种模式，要求事业部的内部职能体系既向事业部负责，也向全行的对应职能部门负责，接受其专业指导和管理。在矩阵式的优点的基础上，克服了事业部制的弱点，变原来事业部之间的协调为横向的职能部门系统的内部协调，同时强化了横向和纵向两方面对业务的双向制约，促使内部管理的专业性、协调性、实效性以及信息的共享性不断得以强化。在我国国有银行业刚刚推出事业部管理体制的背景下，这种模式具有重要的现实意义。
在国有商业银行推行事业部制，必然就给事业部充分授权，也必然致使事业部的权力扩大，缺乏自我约束和风险控制的能力。因此，国有商业银行必须建立相应的风险控制制度。如，建立项目小组项目审查、审批制度、审计制度和后评价制度，通过上收审计权限、向事业部派驻审计员、监察员等方式，加大审计、监察等监督保障部门职责，改革公司治理结构，等等。同时，在推行事业部制的模式选择上，尽可能选择导入矩阵式事业部制模式，以最大限度地归避风险。
在实行以上模式的基础上，随着各方面条件的进一步具备，我国商业银行还可以逐步创新事业部制管理的模式，逐步扩大事业部制管理的应用范围。
参 考 文 献
1、邵振玮等，《管理从制度开始》，中国经济出版社，2003年；
2、黄潞，《欧洲商业银行组织架构现状及借鉴》，《农村金融研究》，2003年第1期；
3、徐凯文，《从职能制到事业部制》；
4、金百仁，《跃上企业发展新的组织平台――事业部制探索》；
5、李运，《矩阵式管理结构与我国商业银行管理创新》，《中国金融》，2003年第5期。
