一、分析商业银行市场营销目前存在的问题
二、提出现代市场营销观念、制约营销主要原因（意识，体系，考核，人员）
三、提出几点建议，来提升商业银行综合营销能力的措施，（细分客户，建立利益分配和考核机制，强化信息支撑能力等等）
内 容 摘 要
随着金融业竞争的不断加剧，商业银行应积极采取行动来提高市场竞争力，但商业银行开展市场营销时遇到多方面问题，正确选择商业银行综合营销的战略与策略。1、从商业银行市场营销目前存在问题出发,2、提出现代市场营销观念、制约营销提高主要原因（意识，体系，考核，人员），3、提升商业银行综合营销能力，（细分客户，建立利益分配和考核机制，强化信息支撑能力等等）。总之，随着金融体制改革和开放的进一步的发展，我国商业银行开展市场营销必须审时度势，扬长避短，积极发现问题并采取相应的解决对策，在竞争中求生存并不断发展和壮大自己。
论商业银行综合营销
国外商业银行实践表明，在银行拥有三件产品的客户最终离开的比率只有1%至2%，而拥有一件产品或两件产品的客户流失率分别高达50%和31%，可见客户的产品覆盖很大程度决定了客户对银行的储存度、忠诚度、价值贡献量以及银行长期的盈利能力。然而客户的产品覆盖度是银行对客户综合营销的结果，产品覆盖度高低实质也反映了银行客户综合营销能力的强弱。从商业银行调研来看，当前产品覆盖方面存在较多问题，迫切需要进一步提升商业银行客户综合营销能力来解决。
当前商业银行客户产品覆盖方面存在的主要问题
客户覆盖度较低，且主要为传统产品
以建行惠州行为例，目前，20项对公类主要产品，客户的产品覆盖度只有1.8;17项个人类主要产品，客户的产品覆盖度只有2.27。对公客户中,覆盖率最高的产品是传统的存款业务和人民币结算业务；个人客户中，覆盖率最高的是个人人民币存款业务和银行卡业务。无论是对公类还是个人类的其他产品渗透广度和深度均不够。
（二）客户之间产品覆盖存在巨大差异
在惠州行中，30项常用对公产品，两个重点客户产品使用数量达到了解情况，然而对公存款达到500万元以上的单位及信贷客户平均产品使用数量为4.7件，有11.4%的客户只有1件产品。除了少数重点客户外，其他客户的产品需求挖掘明显不够。
产品之间联动营销能力较弱
在业务实践中，基本帐户是办理代发工资以及网银代付业务的一个关键因素，但是一些商业银行以此展开粘性拓展工作还不够深入，产品联动营销能力相对较弱。上述分行有基本帐户的重点客户中，有49.12%的客户没有办理代发工资业务，有56.14%的客户没有办理网银业务，同时拥有代发工资业务和网银业务的客户公为19.29%，迫切需要进一步提高延伸营销能力。
上述商业银行中：对公网银签约客户已占到了柜面结算客户中可发展对象的90%，但对公电子银行的交易量实际只占到柜面结算量的46%；个人网银客户全年帐务性交易平均仅为5笔；新增的手机银行客户活动率只有59.96%；电话银行新增客户中，90.14%的个人客户，25.6%的企业客户转为了睡眠客户。这情况较为严重地阻碍了相关业务进一步深入发展。
商业银行制约客户产品覆盖度提高的主要原因
（一）以客户为中心的营销意识和方式尚未完全确立。
市场营销观念是开展市场营销活动的指南，也是国有商业银行提高竞争力的重要保证。市场营销理念的全部内容包括四大要素或四大支柱——客户满意、企业利润、全公司努力和社会责任。商业银行市场营销是其为适应和满足客户需求而进行的从金融产品开发、定价、宣传推广促销到分销的整体活动。
商业银行通常根据上级行下达的任务或专项考核办法组织产品销售，由客户经理和其他员工带着任务营销，即“拿着产品找客户”，营销的出发点和着眼点都是任务的完成，营销过程往往也止于产品的的售出。由于营销的重点不是客户，对客户的维护意识不够，营销常常缺乏连续性，造成客户资源的浪费。
同时，由于各行产品种类多，阶段性营销任务重，对产品营销推介往往分批分次进行，缺乏综合的营销方案，结果是客户刚刚接受一种产品，客户经理又上门营销另一种产品，不仅使部分客户产生不胜其烦之感，影响客户关系，而且降低了整体营销效果。在以销售任务完成为主要营销目标的情况下，对客户基本情况、财务状况、资产组合、投资偏好等信息掌握不准，对客户的投资意向把握不准，营销针对性不强，容易使客户产生本能的抵制心理，即使碍于情面勉强接受产品后也不使用，影响了最终的营销效果。
（二）营销架构存在一定的缺陷
首先分层营销体系尚不完善。除了少数的重点客户关注比较多，建立了相应的综合型的任务团队进行个性营销外，对于中端客户和大众客户却没有专门定位其服务的营销团队，对其需求进行研究，没有为具有共同需求的同类客户群制定有针对性的一揽子营销方案，进行批量综合营销以及后续产品链营销。第二，产品经理系列岗位建设没有落到实处。由于银行产品种类非常多，而大多数客户经理的特长是擅长与人打交道，较多产品税了解并不深入，很难对客户做到深入营销。从实践来看，某个客户经理的某个产品营销很出色，常常是该客户经理对该产品特别熟悉和精通。不少商业银行产品经理岗位名存实虚，难以对产品营销提供有效的技术支撑，较为严重地影响了产品整体营销。最后，公私分离的条线管理模式制约。大部分商业银行采取条线管理体制，一方面造成了综合性经营单位中网点和对公经营团队独立经营的局面，另一方面使得各专业营销人员对于各自范围内的产品服务基本做到“轻车熟路”，但对于跨条线的产品知之甚少，对各产品设计的背景、资金运用渠道知之甚少，不利于产品的跨条线联动营销。
（三）现有的考核机制制约明显
商业银行现有的考核体系是按产品、机构核算为基础进行设计的，缺乏对客户综合绩效评价和考核，更缺乏基于客户贡献度的员工考核激劢体制。一方面，买单制执行中存在只买结果、不买过程的情况，在处理长期与眼前利益、集体与个人利益时出现短期化行为，仿离全行发展战略的方向。比如，一些员工不“以客户为中心”，而是“以买单价格为中心”，一味关注买单制下自身利益的最大化，盲目过度销售、回避产品风险、忽视客户服务，引起客户不满、投诉甚至法律纠纷，影响了客户信任。另一方面，买单制对销售业绩显著激励的示范效应容易导致员工关心个人业绩多、关心团队表现少，关心赚钱的产品销售多、不赚钱的战略产品及客户关心的产品较少，降低客户总体产品体验，影响了客户的贡献度和团队合作。
现有综合经营计划及网点考核指示均分条线设立、分条线考核。指标下达方面，联动指标基本下达在对私网点，即使下达致对公经营团队，也因考核权重太低，不足以影响整体业绩。在绩效考核方面，由于对公、对私条线买价差较大，且受业绩取数技术制约，无法将有效测算和区分公私联动营销的贡献度，造成商业银行在联动销售方面仍然存丰积极性不高、热情不够等到问题。
（四）人员队伍建设相对不足
目前各商业银行虽然均已建立了客户经理队伍，但是客户经理的综合素质参差不齐，普遍缺乏客户细分能力和交叉销售能力，影响了深入覆盖和联动营销的效果，制约了业务发展。同时，由于各银行之间产品同质化严重，在缺乏整体营销谈判、创新和定价的情况下，各类产品不得不低价成交，直接影响了盈利能力。
三、提升商业银行综合营销能力的思考
当前，虽然在大力宣扬“以客户为中心”的经营理念，但以银行为中心的行为方式依然存在，条线分割、各自为政、效率地下的问题依然突出。因此，要继续强调以客户为中心的理念，理顺营销体系，完善考核机制与上下联动、条线联动机制，加强信息支撑能力与人员队伍建设，逐步实现从产品营销向客户营销转变，从单一客户营销向群体营销转变，从各业务条线分散营销向客户综合营销转变，综合解决客户的各种需求，提高客户产品覆盖，真正实现客户价值最大化。提出以下几点建议：
(一)细分客户，理顺分层营销体系
我们要通过细分客户，明确哪些客户是总行级、省行级、分行级以及网点的客户，以比确定营销层级，提高营销效率，增强与客户的关系，调整客户结构，通过风险分担与利润分享来影响价值在银行与客户之间的分割。
其次，加快商业银行对中端客户和大众的标准营销体系建设。当前，信贷工厂模式的小企业中心、个贷中心、会计网点转型以及零售网点的二代转型加强了对标准化营销平台的建设，商业银行要扎实推进这些工作。同时，要利用这些平台，加强对客户群体研究，积极探索捆绑营销、一揽子产品包、组合营销包等，增加产品综合销售能力。
再有，产品经理制是产品管理十分有效的组织模式，目前很多商业银行将产品经理混同于客刻经理，认为仅是对产品熟悉的客户经理，这上片面的。商业银行的产品经理是以客户为导向的，具体负责组织（或参与）银行某一金融产品或金融产品线的创新设计、生产营销、管理服务和应用实施工作的产品业务技术专家。他在商业银行的会过程创新设计、生产营销、管理服务和应用实施（特别是在针对客户的个性化需求设计产品应用解决方案时）具有关键性作用。商业银行要从人财物资源保障、组织制度设定及职责分工、人员培训、考核激励等方面加强产品经理制度建设，提高商业银行产品综合营销能力。
最后要成立联动营销推动工作领导小组，负责全行联动营销的组织领导，制定完善联动营销机制，解决联动营销中存在的重要问题，对重大联动项目进行直接指导。为了确保统一领导，应由“一把手”担任推动领导小组组长，其他主管行长担任副组长，两个业务条线所有部门和计划财务部门作为成员单位。其中和计划财务部门负责牵头协调组织联动营销工作的推动，实施联动营销工作的监督、记录、通报、考核。其他业务部门负责联动营销的发起与响应；对归口管理的产品进行业务培训；指导、监督、通报本业务条线联动营销工作成效负责。同时，为了克服实际操作中的无序状态，提高营销效率，必须制定一个普遍适用于本级行所有联动营销的工作流程，对各个环节的联动内容、各个部门的联动内容、各个部门的联动职责进行规范和约束，明确联动营销发起方、监督方、响应方三者的职责和工作内容，解决部门之间相互推诿扯皮的问题。
（二）建立利益分配和考核激励机制
商业银行建立健全以“客户盈利性”为中心的考核机制，这是银行从以产品为中心的经营转向以客户为中心的经营的必然要求。要从全局上建立以客户整体贡献度为导向、与客户贡献度最大化相适应的考核机制，通过双边或多边记帐，优化考核指标，给予必要的调整，将不同部门、不同分支机构的利益捆绑在一起，形成按客户算帐和按客户考核相互约束，相互促进的良性循环，从制度上切实保障、推动客户盈利的提高。
各商业银行在产品激励层面要弱化单一产品买单奖励，重点强化对客户联动产品、粘性产品、战略产品、综合营销篮子产品营销等奖励。同时在客户的定价上，多使用和产品的交易量、使用的数量上分档优惠挂钩的方式，鼓励和帮助客户多体验银行产品、用好银行产品。
对于条线部门层面，要实行联动发起部门与产品归口管理部门双向考核，把联动营销工作列为部门职责，纳入部门绩效考核，作为部门年度述职的重要内容。同时要加强行政手段的运用，对因推诿扯皮、工作效率低下等原因，错失营销机会或进行虚假统计的机构，给予负责人及当事人的机构和客户经理进行表彰。
（三）强化信息支撑能力
首先，提高系统数据支撑能力。从客户整合、分户帐收入准确性入手，提升数据支撑能力。充分借助即将推出的管理会计系统，实现数据整合与信息统计。其次，完善盈利性分析方法。加强分析研究，改善各类成本（资金、运营、风险成本）合理性，加强对客户未来盈利性的预测，提升分析的客观性、合理性、准确性。第三，实现多角度、深层次盈利性分析。在数据支撑有力，分析方法合理的基础上，开展对全行不同类型客户、产品、机构的多角度盈利性分，全面掌握商业银行现有的盈利结构、盈利水平、寻找潜力大的盈利增长点，为实现未来盈利性持续增长提供重要依据。第四，要强化对商业银行的数据支持能力。目前，由于数据主要集中于总行和各一级分行，网点无数据、缺数据现象十分严重，很难对所经营客户展开有效的分析，需要上级行加大下返各类数据力度，特别是客户各类交易明细及产品拥有数据，提高商业银行的客户分析能力。
商业银行应建立综合营销联系会议制度。通过综合营销工作领导小组成员部门定期或不定期召开联度会议来加强组织协调，联席会议的主要任务应包括：通报综合营销进展情况，评估总结前期工作，查找并解决存在的问题，提出下阶段工作措施及建议。联席会议主要解决跨条线综合营销中存在的问题，而条线内部综合营销的管理主要由主管行长负责，可以根据业务需要随时召集条线内部联席会议，对本条线部门进行协调。其次，组建营销团队，由综合各方共同参与制定金融方案，确保综合营销的整体实施。第三，建立条线部门相互参会制度，使两个条线之间更加准确，及时地相互了解对方的业务政策，业务导向，从而最大限度促进业务交流，形成综合营销合力。
（四）加强人员队伍建设
对营业网点配齐配强客户经理和产品精力队伍，有效释放前台销售能力，加大绩效考核力度，充分发挥客户经理和产品经理在综合营销中的“主力军”作用。为了扭转两个条线客户经理只熟悉本条线业务产品，业务知识面受限的问题，在明确客户经理联动职责的前提下，要从业务培训入手提升客户经理队伍综合素质。例如，可以采取交叉举办客户经理培训班的方式，规定本条线客户经理培训必须安排其他条线一定名额的客户经理参加；大力鼓励客户经理跨条线跟岗培训。
各级行要通过强化客户经理等人员的客户贡献度考核、提高谈判格定价集约化程度、强化产品创新机制一系列的系统过程，大力提高对客户的营销谈判能力、定价能力、产品提供和创新能力。
总之，随着金融体制改革和开放的进一步的发展，我国商业银行开展市场营销必须审时度势，扬长避短，积极发现问题并采取相应的解决对策，在竞争中求生存并不断发展和壮大自己。
参 考 文 献
1、朱建辉，《推进联动营销 加快转变发展方式》，《现代商业银行导刊》，2011年总第292期
2、何燕岗，吴成相，蒋亮，《综合营销提高产品覆盖度》，《现代商业银行导刊》2011年第6期
