一、成本管理的基本概述2
（一）、成本管理的基本理论2
（二）、成本管理的目标2
二、对企业“集团”的相关概述3
（一）、企业集团的定义及其主要特点3
（二）、集团组织架构的搭建形式对成本管理有哪些影响3
（三）、成本管理在集团企业中的重要意义。3
三、目前企业集团成本管理存在的一些常见问题4
（一）、管理架构的搭建不合理4
（二）、全员参与管理的意识不够4
（三）、企业内部间协调、沟通不畅5
（四）、企业集团的战略性成本定位不清晰，目标计划不够严谨5
（五）、未建立有效的成本管理制度5
四、通过对成功的案例进行分析企业集团的成本管理5
（一）、企业集团如何构建高效的组织架构形式6
（二）、企业集团在战略性成本方面如何准确定位6
1、经营领域的选择7
2、产品方向的选择、以及市场拓展方向的定位8
（三）、探讨企业集团各部门如何共同协作有效的控制成本管理9
1、部门之间的有效沟通和紧密合作9
2、生产技术的创新9
3、物流成本的管理10
4、成本管理激励机制的建立11
5、人力成本的管理12
五、结论：正确竖立成本效益观念：13
（一）、管理层的重视13
（二）、全员培训并参与14
（三）、现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化14
内 容 摘 要
企业集团成本管理是企业的核心课题，有效的成本管理对企业的发展有着深远的战略意义。本文从以下几方面对企业集团的成本管理进行探讨：企业集团的组织架构的搭建对成本管理的影响和作用；集团的战略成本的定位；物流成本、人力成本、成本管理机制的建立等方面进行成本管理的探讨。
关键词：集团组织架构的有效搭建 成本管理的意义 战略成本的定位 物流成本的管理 人力成本的管理 成本管理机制的建立
对企业集团成本管理问题的探讨
面对当前日趋激烈的市场竟争，现代企业联合起来，走集团化发展道路，一方面，能抵御市场经营风险，实现资源互补优势，另一面，既能实行专业化生产，又可节省成本费用，所以，企业集团这种新的组织形式正在被更多的企业接受。因此，如何有效对企业集团成本进行科学管理提高经济效益、提高竟争力，同时实现持续发展是一个极其重要的课题。
一、成本管理的基本概述
（一）、成本管理的基本理论
成本管理是企业管理的一个方面，是企业在生产经营中的费用，通过一系列的方法进行预测、优化成本决策、制定成本目标、强化成本控制、建立成本管理责任制，严格成本业绩考核。而集团企业成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竟争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量本利分析原理，制定一系列有效的管理，最终将目标成本控制在目标范围内，从而获得企业长期竟争的优势，提高经济效益。
（二）、成本管理的目标
成本管理的目标是通过一系列的成本管理过程，达到少投入多产出，降低成本、提升经济效益、增强企业竟争力，实现企业持续稳定地发展和增长。
二、对企业“集团”的相关概述
（一）、企业集团的定义及其主要特点
企业集团是以资源实力雄厚的母公司为核心，以资本为纽带，以协同运营为手段，以实现整体价值最大化为目标的企业群体。其特点是：母公司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着企业集团整体运行和发展，企业集团是一个多级法人联合体，母公司作为独立法人，在企业集团组织架构中处于顶端，其次依次为子公司、孙公司等等。
（二）、集团组织架构的搭建形式对成本管理有哪些影响
集团组织架构则是建立在以集团主营业务为主，其他辅助板块为辅的基础上，通过明确清晰的组织架构以达成为完成集团各项经营目标而需要的组织体系建设。若集团组织架构合理，则可起到节约成本费用达到高效率的作用，反之则增加成本费用，不但起不到高效率的作用，且增加企业内耗，降低效率阻碍企业的发展。
（三）、成本管理在集团企业中的重要意义。
成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着重要的作用。有效的成本管理首先可以增强企业的竟争力。企业要在激烈的市场竟争中获得持久的竟争优势，不外乎采取三种战略，即成本领先战略、标新立异战略、目标聚集战略，其中，成本领先战略是最基本的竟争战略。企业集团化为企业成本领先战略制造一种有利的条件，要使这种有利条件变成现实，则依赖企业集团在专业分工协作的基础上，发挥集团的整体组合优势，制定科学高效的成本管理体系。其次，高效的成本管理不但可以提高企业的投入产出效率还能实现资源的优化配置，大大减少了各种成本费用。各分子公司在母公司的领导下分工工作，积极配合、团结协作，能更好、更快的完成计划任务。企业集团的成本管理模式能进一步完善各个环节的链接通过综合各部门的优势，减少不必要支出，加强企业的总体生产能力。企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低，还直接关系到企业的竟争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力。
三、目前企业集团成本管理存在的一些常见问题
（一）、管理架构的搭建不合理
管理架构的搭建不合理，业务流程过于繁杂，不但大大的影响了业务操作的进程，降低了工作效率，而且增加了很多原本不必开支的人力成本等费用。
（二）、全员参与管理的意识不够
只是管理层重视，而基层员工管理意识淡薄，未建立真正的主人翁思想。或高层重视，中层管理者在执行时不严谨，缺乏耐心和沟通能力，执行能力差。
（三）、企业内部间协调、沟通不畅
企业各部门、各个工作环节、员工之间配合度、协调性差，分、子公司、部门之间信息传递不畅，缺乏精诚团结合作的思想，没有大局观。
（四）、企业集团的战略性成本定位不清晰，目标计划不够严谨
企业集团的战略成本定位不够清晰，目标计划不够严谨，计划比变化快，增加了成本管理的难度。
（五）、未建立有效的成本管理制度
集团的成本管理制度不够完善，导致管理混乱，成本费用开支超常。
四、通过对成功的案例进行分析企业集团的成本管理
新希望集团是中国最大的民营农牧和食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，致力于打造世界级综合农牧商社。集团从创业初期的单一饮料产业已发成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业集团企业。该集团已连续多年名列中国企业500强之一，如今已走出国门，在世界各地发展。新希望集团拥有420家法人实体，近4万人从事农业相关工作。其饲料生产量列中国第一，世界第三，其在养殖业、乳业和肉食加工业领域有重大发展。拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。下面我们来看看新希望集团是如何发挥集团成本管理优势的。
（一）、企业集团如何构建高效的组织架构形式
企业集团如何构建高效的组织架构形式及其运营流程、管理机制的设计，以达到成本管理的有效控制，实现集团利益的持续发展。
新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。如今新希望集团以现代化企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会并聘请独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。该集团采取集团化管理模式，即由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权、人、各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。集团董事会是集团最高决策机构。主要负责战略的制定和完善。集团总部定位为集团最高管理机构，由行政部、人力资源部、财务部、审计部等9个部门组成。负责决策的执行和监督。新希望集团下设有事业部，各事业部对集团总部负责，主要指导所属企业研发、推广、宣传和销售本专业产品。各实业分公司是集团经营实体，直接负责产品的生产、运输和销售。
从以上可看出新希望集团的组织架构非常清晰明了，其责、权、利明确，科学、严谨的组织架构保证了业务的正常、高效的运作的同时，成本费用也得到了良好的管理、进而使业绩不断持续增长。
（二）、企业集团在战略性成本方面如何准确定位
企业集团在战略性成本方面如何准确定位才能达到有效控制集团成本而实现利润最大化的管理目标的实现。
1、经营领域的选择
新希望集团自组建以来，一直把“为耕者谋利，为食者造福”作为集团的经营宗旨，其经营领域一直以农牧业为根基，适度多元化发展。可见其经营领域定位明确且具有战略性。从而揭示出：
（1）即经营领域的选择应立足于长远的战略目标，现代企业成本管理的宗旨，是为了取得持久的竞争优势，以使企业长期生产和发展，立足于长远的战略目标，如企业进行人工成本管理，应雇佣技术熟练程度高的员工降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业应从长远出发雇佣年富力强、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得长时期的成本优势。
（2）经营领域的选择应立足于总体发展战略，使产品在市场上既有强大竟争力，成本管理就不能在局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置，按照成本全过程管理的要求，社会涉及到产品的信息来源成本，技术成本，生产成本，库存成本，处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致的科学手段进行管理。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，把企业内部结构和外部环境综合起来。
（3）经营领域的选择应立足于外部环境，在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理。在企业成本管理中，重视和加强管理决策成本范畴的研究中心。可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策，获得最佳经济效益提供基础，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极的适应和驾驭外界环境，在竟争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。
2、产品方向的选择、以及市场拓展方向的定位
一旦企业决策了经营领域，紧接着就要考虑其产品方向的选择和市场拓展方面的定位。因为这是产生成本费用的关键环节。产品方向和定位的选择决定企业的生存和发展。企业的资源整合能力、战略定位、财务实力、管理能力对企业的产品定位和市场拓展方面起着决定性的作用。选择产品方向的总的原则是：（1）注重集团中已有的“拳头”产品，尤其是名优产品。这是核心企业或企业集团一项重要的无形资产，也是发挥集团优势的重要内容。企业集团产品中一定要有名优产品作为支柱，同时要发展成系列，在成员企业之间进行扩散与分工。名优产品的扩散与分工过程，就是将名优产品的性能指标、质量保证体系与先进管理方法及技术的扩散过程，使个别企业的优势成为整个集团的优势。在这一点上新希望集团就做了一个非常好的表率：于2010年就拥有6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。新希望的美好品牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标，“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008年北京奥运会独家供应商。并于2010年就拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业。因此，从成本管理角度看，在集团内进行名优产品的扩散与分工有利于实施集团的低成本战略。（2）注重选择能发挥集团整体优势而单个企业无法开发与实现的产品。这类产品一般均有很强的竞争力，也不会与其他企业或集团发生很大矛盾。这种优势可以是在资金上、生产规模上，也可以是在技术上或质量上的。由于成本是评价企业工作质量的综合性指标，因此，最终会在成本优势上体现出来。
（三）、探讨企业集团各部门如何共同协作有效的控制成本管理
企业集团的生产部、销售部门、财务部等相关核心部门应从以下几方面共同协作有效的控制企业集团的成本管理。
1、部门之间的有效沟通和紧密合作
树立以人为本观念，打造企业凝聚力，人不单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本、资产、资源和财富，是企业的主体，是成本管理的主体，是决定成本的关键因素。因此，要树立以人为本的管理思想，调动人的智力因素，培养和发挥人的工作能力，使员工和经理人员处于平等地位，享有同样的参与权力，把人本主义、民主管理的思想贯穿于企业管理过程的始终，使企业真正成为一个民主的、人性化的组织，借以从人的内心深处来激发每个人的主人翁责任感和乐于奉献精神的动力。
2、生产技术的创新
树立科技创新观念，坚持技术与经济相结合。有效地采用新技术、新设备、新工艺和新材料，依靠现代科学技术降低产品成本。同时，在成本核算中应考虑将产品的科技含量包括到成本中去，便于企业进行正确的决策。在产品成本形成过程中，技术因素占有很重要地位。
3、物流成本的管理
物流成本包括：进货成本、商品储存成本、销售成本，其基本构成为：人工费用、采购费用、仓库保管费用、营业费用、物流设施、设备维护费用、产品销售费用、物流信息费用、财务费用等。对于集团企业来讲物流成本的管理尤其重要。如何有效降低物流成本，也成为企业的一个重要课题。物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平，物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。本人曾在一个以教育、建筑、餐饮三大产业为主的集团企业从事过财务管理，下面谈一谈自己从事过的一些物流成本管理的方法和措施。
（1）由集团总公司根据董事会的决策制定年度目标任务。
（2）对成本费用进行全面预算管理，由各分子公司结合前一年的成本费用基数和集团总公司下达的目标任务制定当年成本费用预算并经过集团总部主管部门审核通过后方能执行。
（3）各分、子公司将审批后的预算再下达到各项目、各部门。
（4）对金额较大的或用量较大的物资一律采用向社会公开招标的方式集中采购，货比三家，选择能提供质量好、性价比高的物资的供应商。
（5）集团各产业、分子公司物资的仓储管理全部采取联网管理，力争做到物尽其用。
（6）采用目标成本法，进行事前控制、事中控制、事后控制。
（7）树立物流总成本的意识，加强企业员工的成本管理意识。
（8）加强企业物流基础设施建设。
4、成本管理激励机制的建立
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位研究。企业集团与非企业集团相比，主要在经营规模、抵御市场经营风险、资源优势互补等方面优势显著，如何集中部分宏观决策权力，强化管理与监督职能，下放部分企业自主经营权力，充分调动下属企业的积极性，从而确保集团总体战略的实施，按照此思路，集团公司成本管理机制的确立应实行适权控制、目标责任制与利润中心自主决策、集团考核、成本综合的原则。
“适权控制”指企业集团应树立“大成本”观念，按成本额的大小、集中性、地域性及对企业集团总体目标的影响程度，来划分管辖范围、确立哪些成本项目集中，哪些下放，做到责、权、利明确，管理到位。“目标责任制与利润中心自主决策”是指对集团下达的目标成本，下属企业应自动转换为责任成本，自主决策，建立责任成本控制系统并予以落实，完成目标。“集团考核”是指集团根据下达的目标成本，对下属企业实行定时综合指标考核，一是目标成本完成情况，二是有关成本效益指标完成情况。“成本综合”，是指企业集团编制汇总会计报表，反映整体成本完成情况，以找出差距并据此纠偏。
另外，还应考虑到企业集团财务组织的设计。其目的在于通过合理配置组织要素，使企业集团运行得更有效率、成本管理控制工作便于开展。集团是由众多既有利益一致性又有独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，更有效地实施成本综合管理，是企业集团财务组织的目标。因此，企业集团财务组织设计需要把握好以下原则：（1）集权、分权适度原则，集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，分权过度，也容易出现失控现象。集团公司总部应在重大财务决策上实行集中，从宏观上制定切实可行的富有弹性的成本管理体制。在此基础上实行适度的分权。（2）权责利均衡原则。（3）机构的设置要与成本管理体制相适应。集团内各成员企业及下属单位的财务管理机构应设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是成本管理体制的一项重要内容。
5、人力成本的管理
人力成本在企业运营成本中占有重要的比例。因此，建立薪酬体系的目的之一便是理性地控制人力成本，合理规划工资总额。对于集团企业来说，更是个每年年初都要面对的难题。不同的行业有不同的人力成本管理方法，根据本人的实践工作经验，有以下建议：
（1）采用工资总额预算方法。工资总额预算方法主要有：人力成本比率法、劳动分配率法和盈亏平衡点基准法。人力成本比率=人力成本/销售收入*100%，在销售收入较大的情况下，人力成本也可以相对地增加，因为企业的支付能力比较强，若销售业绩不好，则应相应地减少人力成本的支出。该方法在企业经营业绩稳定情况下且人力成本比率适合的情况下可适用。劳动分配率=人力成本/增加值*100%，该方法是指企业获得的增加值中用于员工薪酬分配的份额。盈亏平衡点基准法，工资总额的支付限额率=人力成本/损益平衡点的销售收入*100%，该盈亏平衡点是指在单价产品价格一定的情况下，与产品制造、销售及管理费用相等的收益额，或者说达到一定销售收入的产品数量。也可概括为公司利润为零时的销售额或销售数量。
（2）工资总额控制方法，通过工资总额指标的分析，建立企业工资总额分析的控制体系，即对工资总额的增长状态进行弹性控制，从工资总额的水平状态进行比率控制，以保证企业利润和员工收入实现“双赢”。但应注意遵循以下原则：即企业工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度；职工平均工资的增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度。同时实行考核制度的企业，根据集团总部制定的考核奖惩办法计提工资总额。
五、结论：正确竖立成本效益观念：
（一）、管理层的重视
企业集团管理层应高度重视成本管理，时时将成本管理放置于重要的核心地位，深入每个员工的内心，因为它对于企业的效益及生死存亡至关重要。
（二）、全员培训并参与
企业要生存、求发展，就必须苦练内功，且人人都要加强成本管理意识，并明白成本管理的重要性，采取各种措施改进成本管理，才能在竟争中立于不败之地。
（三）、现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化
目前我国许多企业所采用的传统成本管理方法存在诸多缺陷，须加以改进和完善。创新是改进我国企业的成本管理的首要问题，加强成本控制是改进我国企业成本管理的关键，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。
参 考 文 献
1、陈胜群，《企业成本管理战略》，立信会计出版社，2000
2、龙麒任，《浅析我国成本管理的现状及对策》，2005.6
3、张文祥，《市场经济环境下企业成本管理问题的研究》，财务与会计导刊，2005.2
4、刘海峰，《成本管理观念的更新与成本控制新思路》，国外油田工程，2005.9
5、陈镜，《关于我国企业人力资源成本管理》，企业导报，2009
6、张国庆《企业物流成本管理》，合肥工业大学出版社-2008
7、丁华章，《浅谈企业内部控制有效组织架构的搭建》，厦门大学，2012
