目 录
一、广东农合机构二次转型概论------------------1
（一）为什么要二次转型------------------------1
1、多年以来积累的矛盾严重制约着农合机构的发展，亟待二次转型来解决--------------------------------1
2、当前经济金融环境发生了不少新变化，广东农合机构面临不少新挑战，亟待二次转型来应对--------------3
3、近年来不少商业银行成功转型的样本为广东农合机构推进二次转型提供了借鉴--------------------------5
（二）二次转型转什么、怎么转-------------------7
1、实施二次转型就是要进一步推进管理体制、经营模式和服务方式转型----------------------------------8
2、实施二次转型就是要始终坚持以人为本、立足实际、创新驱动的原则------------------------------------9
3、实施二次转型要处理好四个关系---------------11
二、区域二元金融，二次转型必须因地制宜--------13
（一）珠三角地区农合机构的二次转型------------13
1、珠三角农合机构二次转型面临的挑战-----------14
（1）外部经济形势更为复杂----------------------14
（2）市场竞争更为激烈-------------------------14
（3）监管要求更为严格-------------------------15
2、珠三角地区农合机构二次转型的目标及路径-----15
（1）控风险----------------------------------15
（2）调结构----------------------------------16
（3）保增长----------------------------------17
（4）实现“控风险、调结构、保增长”的措施保障-17
（二）非珠三角地区农合机构二次转型-----------19
1、当前阻碍非珠三角地区农合机构二次转型的突出问题-----------------------------------------------19
（1）观念陈旧，思想意识落后，满足于现状------19
（2）吃苦耐劳和勤俭节约的优良传统基本失传----19
（3）管理松散，制度落实不到位，内部隐患较多---20
（4）市场竞争激烈，考核机制不科学，经营风险大---21
2、非珠三角地区农合机构二次转型的措施--------22
（1）提高思想认识，实现经营理念的转变---------22
（2）实施流程化改革，实现经营模式和管理模式的转变-----------------------------------------------23
（3）加强人力资源管理，实现员工队伍向高素质的转变-----------------------------------------------23
（4）进一步完善法人治理结构，实现产权模式的转变-------------------------------------------------24
内 容 摘 要
自2005年全国农信社改革试点以来，农合机构取得了辉煌的业绩。但是取得的重大成果同时掩盖了不少风险和问题，很多机构都认为近年来竞争压力、经营管理压力与日俱增，专业人才缺乏、队伍总体素质不高、风险管控能力较弱、创新意识和能力不强、应对激烈市场竞争手段不多等问题日益凸显，可持续发展堪忧，这些风险和问题具有一定的普遍性。回顾世界经济发展历程，世界经济时时刻刻都处在转型之中。农合机构要可持续健康发展，也要审时度势，因势而变，在转型中发展，在发展中转型。如果把2005-2012的八年看作农合机构的第一次成功转型，那么面对经济金融形势新变化和自身改革发展的新要求，现在农合机构正面临着二次转型的历史任务。 （一）多年积累的矛盾严重制约着农合机构的发展，亟待二次转型来解决。 （二）当前经济金融环境发生了新变化，农合机构面临不少新挑战，亟待二次转型来应对。 （三）商业银行成功转型的样本为农合机构推进二次转型提供了借鉴。 （四）二次转型就是要进一步推进管理体制、经营模式和服务方式转型。 （五）二次转型就是要始终坚持以人为本、立足实际、创新驱动的原则。 （六）二次转型要处理好四个关系。
(七)区域二元金融，珠三角与非珠三角农合机构各自的方向与措施
一、广东农合机构二次转型概论
（一）为什么要二次转型
自2005年参加全国农信社改革试点以来，广东省农合机构取得了辉煌的业绩。但是，静下心来认真分析，可以看到广东农合取得的重大成果同时掩盖了不少风险和问题。近年以来，很多机构都反映近年来竞争压力、经营管理压力与日俱增，专业人才缺乏、队伍总体素质不高、风险管控能力较弱、创新意识和能力不强、应对激烈市场竞争手段不多等问题日益凸显，可持续发展堪忧。这些风险和问题具有一定的普遍性，目前已经到了必须采取措施加快解决的时候。
回顾世界经济发展历程，世界经济时时刻刻都处在转型之中。生产力发展的进步性，决定了经济发展必须不断克服自身发展遇到的矛盾和问题，这个自身不断修正克服矛盾的过程便是经济转型。农合机构要可持续健康发展，也要审时度势，因势而变，在转型中发展，在发展中转型。如果把之前的八年看作广东农合机构的第一次成功转型，那么面对经济金融形势新变化和自身改革发展的新要求，广东农合正面临着二次转型的历史任务。
1、多年以来积累的矛盾严重制约着农合机构的发展，亟待二次转型来解决。
随着时间的推移，票据兑付、统一法人、增资扩股、改制农商行、流程再造、数据大集中等一次转型的边际效应已经在递减，多年来粗放经营管理过程中积累的矛盾和问题逐步显现，成为进一步改革发展、建设现代金融企业的绊脚石。突出表现在五个方面的“矛盾”和“差距”：
一是单一的业务发展方式与差异化的市场需求之间的矛盾。尽管我们在一次转型中产品和服务方式创新力度不断加大，但受人才、科技、机制缺失或不够健全等制约，目前大多数机构仍处于产品稀少、服务单一的业务发展方式阶段，与市场需求特别是中高端客户的需求还有不小的差距。
二是薄弱的科技研发能力与金融科技需求日益高涨之间的矛盾。尽管在一次转型中广东农合适时启动和实施了数据大集中建设，科技信息化整体水平取得了极大的提升，但由于起步较晚，与国内外的先进银行相比，仍有较大的差距。
三是淡薄的合规意识与全面风险管理要求之间的矛盾。八年来广东农合出台了几百项管理制度，花大力气狠抓合规经营管理，但目前部分农合机构合规意识还很淡薄，风险防范意识不高，信贷等领域潜在风险仍然很突出，与全面风险管理的要求存在较大差距。
四是粗放的产权管理模式与现代金融企业发展方向之间的矛盾。广东农合通过积极推进统一法人、组建农商行等产权制度改革，搭建了“三会一层”的法人治理架构，但总体来看，目前法人治理实际上还是“形似神不似”，与现代公司治理的要求存在较大差距，内部人控制仍较为严重，隐藏着较大的道德风险。
五是庞大的干部员工队伍与现代化金融人才缺乏之间的矛盾。广东省联社成立以来，通过开展“四好”领导班子建设和健全“逢进必考，逢提必竞”等人才队伍培养机制，全省农合机构人力资源结构有很大的优化，但总体来看，与现代金融企业的要求存在较大的差距。
2、当前经济金融环境发生了不少新变化，广东农合机构面临不少新挑战，亟待二次转型来应对。
广东农合机构为什么要二次转型，除了内因决定外，外因使然也是重要因素。从经济发展变化看，在经历了较长一段时期的高增长、低通胀后，世界经济和国内经济都不约而同陷入了低迷期，面临着艰巨的结构调整和转型升级任务。作为国民经济发展的助推器，金融行业自然要适应这种经济形势的变化。金融改革开放加速、利率市场化、新资本监管规定实施、金融高度电子信息化、金融混业经营、金融脱媒等新趋势，均对银行业传统经营发展模式产生了强烈的冲击，银行业已经从“半垄断+高成长”逐渐走向了“市场化+低成长”，不思进取、因循守旧将面临被市场淘汰的命运。面对当前诸多外部挑战，我省农合机构改革发展面临多压态势：
一是发展速度的压力。据世界银行预测，2013至2015年中国潜在年均经济增长率为8.4%，而2016至2020年则将进一步降至7%。中国经济将不再追求“又快又好”，而是转向“持续健康发展”。因此，近年来银行业高速增长所依托的以经济高增长带动信贷高投放、以信贷高投放促进经济高增长的经营环境将渐行渐远，农合机构也面临同样的困境。尽管2012年广东农合机构的发展速度仍然较快，但期间业务发展出现较大波动，特别是存款等主要业务一度还出现下降，珠三角地区农合机构资金营销难度比往年都大。所以，广东农合机构全年的业务增速既来之不易，也要理性看待。
二是同业竞争的压力。当前，广东银行业市场竞争十分激烈，将近白热化。身处城区的农合机构没有农村根据地和缓冲区，直接与诸多商业银行竞争，业务营销的难度不断加大。以佛山农商行为例，目前其经营地域范围内的银行业金融机构数量达20多家。身处县域和乡镇的农合机构则面临邮政储蓄银行、村镇银行等机构的竞争，原本较大的业务优势和市场份额不断遭到削弱。
三是盈利增长的压力。当前，金融脱媒愈演愈烈，技术脱媒也在不断加速。凭借互联网和移动通讯突飞猛进的第三方支付，对银行业传统业态的冲击，无疑将大大降低银行在现代金融业竞争中的地位和作用。同时，利率市场化加快，利差收窄，给银行业的生存环境和盈利空间也带来极大的影响。在大环境和大趋势中，广东农合机构无法独善其身。特别是目前高度依赖传统的存贷款和结算业务的农合机构，受到的冲击和影响可能会更大。
四是资本约束、风险加大、利益诉求的压力。随着新资本协议的逐步实施和资本监管的日益刚性，农合机构长期依赖的以存贷款为主的业务发展模式将面临更严格的资本约束的制约。同时，随着经济转型和经济结构调整步伐的加快，由此带来生产、分配、交换、消费等各层面的深刻变革，农合机构面临的风险将不断加大。另外，地方政府及有关部门、股东等利益相关者也对农合机构改革到今天所取得的成就提出了越来越高的诉求，需要我们加快转型、积极应对。
3、近年来不少商业银行成功转型的样本为广东农合机构推进二次转型提供了借鉴。
转型和变革是商业银行发展中的常态。如，近年来招商银行先后提出并实施了两次转型。一次转型始于2004年，针对国内银行业一味追逐大客户、对利差收入高度依赖的现实情况，提出了经营战略调整，大力发展零售业务、中间业务和中小企业业务，调整业务结构、客户结构和收入结构。二次转型始于2010年，在国际金融危机冲击的大背景下，开启了向内涵集约发展模式转变的进程，确立了提高资本效率、贷款定价、费用效率、价值客户和风控水平五大目标。民生银行是中国银行业转型的较早实践者，从2006年开始把管理模式变革作为转型的突破口，针对传统分支行“什么业务都做，什么业务都不精”的状况，率先启动了公司业务集中经营和事业部制改革，以此来实现运营专业化、改变服务同质化。包商银行鉴于经营上存在与大银行同质竞争的问题，近年来选择了主动转型，实施“以广大市民和小微企业为核心客户，学习借鉴国际理念和先进技术，全力打造服务小微企业的品牌银行”的经营战略，全面推进“微贷银行”建设。目前，包商银行从事小微企业贷款业务的人数占全行员工近四分之一，整个小微企业贷款年收益率达到7%-9%，远高于3%左右的公司类贷款收益。
虽然这些银行转型方向和路径不同，但存在一些普遍的经验可循，为广东农合机构推进二次转型提供了借鉴。一是实施转型必须具备前瞻性。在经济、政策、市场、客户、同业变幻莫测的环境中，只有增强前瞻性、敏感性，才能取得主动，才能把握转型的方向和路径。二是实施转型必须摆脱习惯性。成功转型绝非易事，它意味着要克服惯性、打破常规，要承担风险、勇往直前。农合机构推进二次转型，最大的困难和阻力就来之于本身根深蒂固的惯性思维和行为。三是实施转型必须塑造领先性。商业银行作出转型的战略决定，往往是由于自身在所处行业的竞争能力降低和竞争优势的衰退。广东农合实施二次转型，最根本的就是要结合农合机构实际，找准定位，细分市场，发挥优势，整合资源，坚持在自己的核心主业、核心客户、核心市场上提供专业化和精细化的服务，从而巩固和形成我们的核心竞争力优势，这样才能有效应对日趋激烈的市场竞争。
（二）二次转型转什么、怎么转
如果说一次转型是做正确的事，面对当时的生存危机和发展困境，借助外部政策扶持，同时采取强有力的措施，再加上广大干部员工全身心的投入，迅速把广东农合机构扭转回正确的发展轨道并不断做大，那么二次转型就是要正确做事，主要依靠内部正能量，力争用更加科学的方式将广东农合机构不断做强，以加快朝现代金融企业迈进，具体就是：要坚持以科学发展观为指导，以更好地满足实体经济需求为主要出发点，以加快转变经营管理模式和业务发展方式为主要落脚点，走集约化发展道路，不断提升核心竞争力，加快将广东农合机构建设成为资本充足、产权明晰、治理完善、内控严密、财务良好、服务高效的现代金融企业，争取在“十二五”期间部分农合机构建设成为现代金融企业，在农信社成立70周年时大部分农合机构建设成为现代金融企业。
银行转型是一个综合概念，也是一项系统工程。特别是广东全省近１００家农合机构都是独立法人，差异性很大，管理能力、发展状况、面临的外部环境等千差万别，具体如何实施二次转型，需要各农合机构正视本机构面临的内外部因素和深层次问题，结合实际认真思考并推进。总体上，广东农合机构在实施二次转型中，要牢牢把握“转什么”和“怎么转”两项核心内容，同时要处理好四个关系。
1、实施二次转型就是要进一步推进管理体制、经营模式和服务方式转型。
一是要进一步健全管理体制。在产权体制上，农信社要加快由股份合作制向股份制转型，农商行要进一步完善法人治理结构，加快由“形似”向“神似”转变；在管理模式上，要由较为粗放的管理方式向精细化管理转型，建立健全定价、成本、客户等管理机制，加快流程银行改造，实现全面风险管理。
二是要进一步转变经营模式。在业务发展上，要加快由传统的表内业务向表内和表外业务并重转型，加快发展零售业务，同时要大力发展小微信贷业务，主动调整信贷结构，进一步优化业务和收入结构；在市场拓展上，要在巩固农村和城乡结合部根据地的基础上，积极迎合城镇化建设加快的趋势，合理调整网点布局，加大精品网点建设，加快转变城区金融竞争格局，进一步提升城区金融市场竞争力。许多农合机构在城区有十几个网点，但业务总量却不敌工农中建任一家在城区仅有两到三个网点的业务总量，单位产量十分低下；在经营机制方面，要进一步完善营销机制和绩效考核机制，加快向科学激励、有效约束的经营转型。
三是要进一步优化服务方式。在服务对象上，要回归农合机构本色，加快由“垒大户”向小微企业客户转型，不断增加小微企业客户群，进一步提升小微企业金融服务水平，为其他业务发展积累和奠定充足、有效的客户基础；在服务模式上，要加快从“小而全”向专业化的“社区银行”转型，不断推进小微企业专营中心和“三农”贷款专营中心建设，不断优化服务渠道和流程，为社区客户提供更高效、更便利、更实惠、更专业、更优质的服务。例如佛山农商行最近提出“iBank便捷服务·社区金融”理念，将“点多、快捷、实惠、贴身”为行动指南，不断提高服务水平，得到了客户和社会各界的认可。
2、实施二次转型就是要始终坚持以人为本、立足实际、创新驱动的原则。
一是要以人力资本为基础支撑。人才是企业的第一资源。二次转型能否成功，关键在于广东农合机构是否具有充足、有用的人力资源。对于人才，换血不是根本途径，改善血液循环才是最重要。要知道，对员工做“加法”容易，做“减法”却是相当的难。如果一个机构不计成本地大量输入新员工进行换血，其结果是人力成本的大大增加，人均效益很难提高，更为可悲的是人才当庸才用，人才留不住。改善血液循环就是加强培训，积极转变干部员工的经营理念，提高现有员工的操作技能，区别操作型员工与营销型员工，量才施用，科学组合，发挥人力资源的最大效用。
二是要以发挥比较优势为重要途径。在二次转型中，广东农合机构要着重在差异化竞争方面做好文章，在对自身优劣势、同业竞争态势和客户需求作出科学分析的基础上，着力培育和增强自身的差异化竞争能力，避开竞争对手的市场优势，以己之长击彼之短而确立相对优势，从而赢得更好的经济效益和发展空间。当商业银行凭借他们的网络平台优势、新产品集中开发优势、集团品牌化优势等，让广东农合在大机构、大客户面前竞争乏力，那广东农合可以集中机构与人力优势，重心放在小微客户、潜力客户中去；广东农合的网银等电子支付渠道相对不够发达，但可以将上门服务搞成特色；广东农合的技术跟不上别人，但服务的环境、服务的时间与服务质量要赶超别人。总之，广东农合要充分发挥自身的特色，形成自已的比较优势和竞争力，才能赢得营销主动和市场先机。
三是要以创新驱动为核心动力。创新是推进二次转型的不竭动力。广东农合要观念创新，充分借鉴现代商业银行的先进理念，在管理理念、效益理念、风险理念、市场理念等方面实现创新和突破；要业务创新，全方位创新制度安排，大力推进产品、服务和管理创新；要科技创新，加快数字化、信息化建设步伐，全面提高科技支撑能力。
3、实施二次转型要处理好四个关系。
一是要处理好充分发挥党的政治引领优势与完善法人治理结构的关系。坚持党的政治核心作用，是二次转型向现代金融企业迈进的重大政治原则。实践证明，只有通过不断强化党组织建设，积极探索新形势下党的领导与完善法人治理结构之间的结合形式，创新党组织发挥政治核心作用的方式，进一步提升党的凝聚力、战斗力和影响力，才能确保广东农合机构的改革发展不走老路、不走邪路，更好地贯彻落实党和国家金融方针和宏观调控政策，更好地履行服务经济社会发展、服务“三农”和中小微企业的职责。
二是要处理好统筹发展、整体与局部的关系。“一花独放不是春，百花齐放春满园”。广东农合目前仍有20多家农信社面临着生存的困境。同为农合机构大家庭的一员，发展较快的农合机构有责任也有义务去帮助困难的农合机构，而困难的农合机构自身也要增强紧迫感和压力，摈弃“等、靠、要”不良思想，努力挖掘自身潜力积极脱困，否则“人不自强，天亦难助”。
三是要处理好加快农合机构改革发展与功成不在任内的关系。在一代代农信人的不懈努力和团结拼搏下，广东农合才能取得了今天的成就。二次转型是一项长期性、系统性工程，不能一蹴而就。广东农合要继续传承和发扬农信精神，不要盲目追求速度，不要图一时的辉煌，要多做利长远、打基础的实事，脚踏实地沿着可持续发展的路径迈进，给下任、给后来人留下农信事业的“蓝天、绿水、青山”。
四是要处理好巩固现有市场份额与加大力度拓展城区金融市场的关系。在长期以来典型的城乡二元格局下，形成了广东农合机构在农村阵地的独特地缘、人缘优势，造就了农村金融主力军的地位，但同时也造成大部分农合机构在城区尤其是中心城区金融市场竞争能力不足，城区市场份额普遍较小。随着农村金融市场竞争加剧，广东农合的主阵地上已经开始弥漫战火的硝烟。在此情况下，一方面，广东农合必须深入挖掘和用好传统优势，认真思考怎么把优势转化为产品、转化为服务、转化为效益，把优势转化为胜势，牢牢巩固现有的主要在农村市场的市场份额；另一方面，还要敢想、敢干，敢于拓展城区金融市场，到激烈的城区金融市场中去检验和提升自己。城区一般是行政区域经济、文化中心，尤其是中小微企业相对集中、相对活跃的地方，也是机会与资源相对更多的地方。城镇化是必然的趋势，这种趋势在十八大以后相信会进一步加快，广东农合不能只“躲”在传统阵地的“藩篱”里苦苦为不断萎缩的阵地而挣扎，而应该因应时势，勇于以自己的特色品牌、产品、服务等，拓展广阔的城区市场。
二、区域二元金融，二次转型必须因地制宜
广东省珠三角与非珠三角地区农村合作金融机构的金融特征截然不同，表现为较明显的区域二元金融。珠三角地区农村合作金融机构主要面向企业与城镇居民，客户规模相对较大，金融交易活跃，具备集聚效益和外部规模效益，城市金融特征明显；而非珠三角地区农村合作金融机构主要面向农村、农业、农户以及规模较低的企业，客户数量较多，金融需求小而散，缺乏规模经济，传统农村金融的特征明显。一是业务规模与盈利能力差异，全省80%的规模与效益是由珠三角地区创造的。截至2011年末，珠三角地区农村合作金融机构的存款余额、贷款余额、账面利润和净利润分别占全省的71%、70%、81%和80%。二是资本状况与抵御风险的差异，全省80%的资本聚集在珠三角地区。珠三角地区农村合作金融机构的股本、资本净额、净资产分别占全省的67%、82%和72%。三是历史包袱和资产质量差异，全省80%的包袱和不良均在非珠三角地区。因此，广东农合的二次转型既要因地制宜，巩固传统优势和现有农村市场份额，也要因势而变，立足高远，积极拓展城区金融市场。
（一）珠三角地区农合机构的二次转型
1、珠三角农合机构二次转型面临的挑战
（1）外部经济形势更为复杂。自2008年以来，世界经济复苏乏力，国内经济内生动力不足，特别是在房地产调控的屡调屡涨的情况下，尽管货币政策宽中带稳，国内经济依旧持续下行。对地方经济而言，一直保持旺盛活力的珠三角经济圈，自去年开始，经济增长也跌至个位数，珠三角经济也被倒逼转型。突出表现在：一是随着生产要素成本的上升，尤其是人力成本的上升，一直快速发展的传统加工制造业的黄金时代已经基本结束；二是部分先进制造业，如一汽大众、光伏电等先进制造业及新兴产业才刚开始迈步，全市经济结构的优化转型尚未真正形成。三是楼市调控直接冲击多个产业，包括陶瓷、化工、机械、金属材料、家具、家电、纺织、塑料等，从关联度看，房地产业与陶瓷行业高度正相关。作为以外向型经济为主的地区，经济增长放缓，企业经营环境恶化，资金趋紧，使得信贷风险上升。从辖内部分农合机构不良贷款上升情况看，因经营环境变化，企业停止生产经营而导致的占主因。
（2）市场竞争更为激烈。珠三角地区地缘优势及发达的经济，吸引了国内外众多银行的进驻，多层次的金融服务体系十分完善。以佛山为例，截止2012年末，佛山辖内共有银行业机构33家，其中，国有银行6家（工、农、中、建、交、邮储）、股份制银行9家（中信、广发、平安、招商、兴业、光大、民生、浦发、华夏）、城商行4家、外资行7家、农合机构5家、村镇银行2家。此外，佛山还有小额贷款公司16家，典当行27家，融资性担保公司49家。这些影子银行主营业务拓展迅猛，加剧了市场竞争的激烈度。事实证明，每一家银行的进入，都是客户与资源的再分配，竞争更为激烈。
（3）监管要求更为严格。与农信社相比，产权升级后的农村商业银行，监管标准的要求更高了，农商银行面临的压力更大了。一是资本监管的压力。2013年1月开始实施的《商业银行资本管理办法》，对农合机构而言，业务发展模式，风险管理水平、信贷分类标准、资本补充机制等诸多方面都带来严峻的挑战。二是利率市场化的压力。伴随着央行降低贷款基准利率以及利率市场化的推进，银行利差正在缩小，盈利能力趋于下降，利率定价机制考验着农合机构的精细化管理水平。
2、珠三角地区农合机构二次转型的目标及路径
珠三角地区农合机实行二次转型的目标是：通过转型，努力建设成“法人治理有效、内控机制良好、经营效益一流、客户服务优良”的现代金融企业。其基本路径是：“控风险、调结构，保增长”。具体为：
（1）控风险。即严守风险底线，确保资产质量。尽管农商银行的风险管理水平与农信社时期相比有了一定程度的提高，但这只是反映在内部流程的完善上。一是农商银行并没有真正建立起完整的全面风险管理体系，包括：组织构架、流程控制、IT系统支持。从最高决策层到每一个员工、每一笔业务；从前中后台，到客户关系；从员工职业素质到道德风险的管理；从制度制定到制度执行等。二是防范业务风险，确保资产安全。主要包括信用风险、市场风险、操作风险。三是防范声誉风险。农合机构毕竟是小法人，声誉风险，事关系统性风险，处置不当，整个机构陷入流动性困境，最终关门歇业。
（2）调结构。核心就是资产配置多元化。调整资产结构，重点是减少房地产、地方平台贷款、大型企业贷款的比重。以佛山为例，从佛山地区的情况看，改革以来，中小企业贷款是农合机构的主攻方向，这点各家机构都非常重视。但是，受地方经济发展及自身规模扩张的需要，在改革第一阶段，房地产、政府平台、大企业贷款等3大类所占比重偏高，中小微企业贷款占比偏低。二次转型过程中调结构必须从二方面来进行：一是调整资产收益结构。加快业务创新的步伐，逐步扩大非利息的占比，比如，大力开展资金营运业务，拓展多层级的中间业务；二是调整信贷资产结构。从经济发展的特性来看，佛山地区农合机构完全放弃房地产、大企业贷款也不现实。但作为法人机构，对上述企业的贷款调整在适度的比例范围内，是必须也是必要的。同时，大幅提高中小微企业贷款占比，增强业务发展的可持续性。
（3）保增长。在风险可控、结构优化的同时，保持适度的规模增长速度，三者同时兼顾，是农合机构科学发展的需要。适度规模增长，是保持农合机构竞争力的需要，也是巩固地方金融主力军的需要。保增长，要从规模扩张的外延式增长，向质量效益的内涵式增长转变。各机构要通过调整内部绩效考核机制，适度减少规模发展指标，提高风险管理、资产质量等指标权重，引入延期支付的内容，改变以往的规模扩张的短期效益行为，更加注重长期发展的质量和效益的可持续性。
（4）实现“控风险、调结构、保增长”的措施保障。
一是法人治理需更加有为。经过股份改造后的发达地区农合机构，法人治理得到了法理上的完善，但发挥的作用依然有限。农合机构的股东“不想管、不会管、不愿管，只求分红高”的现状并没有因产权制度的升级得到根本性的改善，内部人控制问题已然是不争的事实。因此，法人治理要更加有为需多管齐下。一方面，加强股东的培训，提高股东维护权益的认识，可以举办股东学校、让股东参与列席经营层会议。另一方面，需要从制度层面，监督层面让股东大会、董事会、监事会认真履职，切实提高履职能力，尤其是股东大会和监事会要发挥真正的作用。
二是战略定位需立足长远。从珠三角情况看，发达地区农合机构市场定位总体看是清晰的，到位的，其缺陷在于缺乏长期的战略定位，缺乏与当地经济发展规划所需金融服务的长期战略。也就是说，地方金融与地方经济缺乏互动。比如，据报道，3月28日，农业银行对广东城镇化建设授信1000亿元，投向为新型城镇化建设，城镇化基础设施建设、城镇居民民生和消费金融服务。因此，农合机构的战略定位需立足长远，立足地方经济发展的长远规划来谋划全局。
三是金融服务要更加多元。农合机构的根在农村、服务三农、服务社区居民、服务中、小、微企业。农合机构网点在当地是最多，遍布城乡。随着经济的发展，发达地区城乡经济的格局已经发生了根本的变化，富裕起来的城乡居民，已经有了一定规模和效益的中小企业对金融服务的需要日益多元化，农合机构必须正视这种变化，加快金融创新的步伐，提供多层次的金融服务满足其金融需要，稳定客户。比如，网点服务向多元化转型，个人理财、电子银行、私人银行、三农事业部、小微企业专营服务等等。
四是人才储备要面向未来。农合机构要实现二次转型，要建设成现代金融企业，打造核心竞争力，归根到底靠的是人。与其他商业银行相比，农合机构人员素质整体不高是业内不争的事实，如何提高农合机构人员素质，是二次转型能否成功的关键要素之一。一是要建立多层次的人才培养机制，比如，高级管理人员专门培养机制，核心人才培养机制；二是要建立全方位的人才储备库。包括后备管理干部、业务专家、客户经理、产品经理、科技人才等全方位的人才储备库，并加以培养；三是要建立长效用人机制。包括，建立具有市场竞争力的薪酬激励机制，个人职业生涯规划机制等。
（二）非珠三角地区农合机构二次转型
1、当前阻碍非珠三角地区农合机构二次转型的突出问题
（1）观念陈旧，思想意识落后，满足于现状。无可否认，非珠三角地区农合机构自从农行脱钩后，“三自一独”（自主经营、自负盈亏、自担风险、独立核算）的经营模式得到充分发挥，特别是统一法人后，发展速度加快了，历史包袱减轻了，经营效益和社会地位也提高了，取得的成绩是有目共睹的，但是，近年来，部分员工在成绩面前渐渐产生了自满的情绪，主要表现在观念陈旧，思想意识落后，不思进取，平时工作得过且过，做一天和尚撞一天钟，有了一点成绩就沾沾自喜，好大喜功，基本上没有长远的发展目标，拖慢了农合机构的发展速度。
（2）吃苦耐劳和勤俭节约的优良传统基本失传。表现在工作上追求轻松，在环境和待遇上追求享受，在财务费用开支上大手大脚，在平时工作上不愿意深入基层、深入农村联系群众（客户），等客上门的机关化作风明显。近年来，机关部门的人员除了有检查任务外，平时下基层的时间大大减少了，领导班子成员也由于“文山会海”等原因或借故少下基层，营业单位的主要负责人工作还不够认真负责，平时工作安排上把信贷工作交给分管领导或信贷员，内勤工作由会计经理“搞掂”，既不临柜也不值班更不用下乡，整天围绕几个贷款大户转，虽然在一个地方工作了几年，但连当地经济结构、发展方向和特色是什么都不知道，更谈不上联系群众了，以至老农金们传承下来的走村串户、吃苦耐劳和勤俭节约的优良传统基本失传了。再者自从营业网点收送尾箱后，营业网点的营业时间与当地农民的作息时间极不相适应，已使农合机构的社会形象和服务大打折扣，也是当前制约农合机构在农村业务阵地的巩固和发展的一个重要因素，而邮政储蓄银行则乘虚而入，结合邮政业务走村串户广泛宣传发动，利用网络优势代理了农村养老保险、种粮直补、退休工资代发等业务以及POS机在自然村的普及安装等金融服务进村进社区等，在农村全面与农合机构开展业务竞争，目前不少欠发达地区的邮储业务发展速度比农合机构要快得多。这种现象长此下去，农合机构在农村金融市场竞争中将会满盘皆输。
（3）管理松散，制度落实不到位，内部隐患较多。就目前农合机构的管理制度而言，基本涵盖了各个业务领域，而作为经历几十年发展历史管理着至少数十亿乃至百亿以上资产负债的农合机构，没有健全的管理制度绝对是不行的，但是，目前存在的制度落实不到位问题，主要原因是管理人员有思想抵触和存在畏难情绪，而不是员工执行力不强的问题，加上机关对基层管理不够严谨，或者说比较松散，再者由于各职能部门（业务条线）对营业网点检查较少，平时的检查基本依赖内审（稽核）部门来进行，营业单位管理层对员工的制度学习和制度执行督促检查也不到位，导致不少农合机构内部隐患较多，有的甚至出现案件，损害了农合机构良好的企业形象。
（4）市场竞争激烈，考核机制不科学，经营风险大。当前，一方面农业银行重返农村、农业发展银行业务扩大、邮政银行全面出击、其他股份制银行陆续到欠发达地区设立分支机构等等，对欠发达地区农合机构长期稳坐老大的地位带来了较大的冲击和严重挑战。另一方面，农合机构虽然在经营考核机制上根据不同时期的发展方向、经营策略与经营目标等进行修订和完善，但毕竟带着旧经营模式和传统观念的印记，偏重于发展速度和规模，忽视了质量和稳健，始终未够科学合理，比如经营单位在资金组织上月末、旬末通过拉一些临时资金或通过发放贷款产生派生存款完成存款目标，结果出现了存款上月末升次月初降的普遍现象，甚至有的经营单位经营目标完成不了就埋怨上级管理部门分配任务太重太多。在贷款营销上，“大鸡不吃细米”，未体现农合机构立足农村，为农服务的宗旨，而是找几个大客户放了款就完成任务，结果出现了贷款垒大户现象，农民生产生活上的小额贷款需求解决不了，导致新一轮经营风险尤其是信贷风险的突显，严重影响了农合机构的生存发展。
2、非珠三角地区农合机构二次转型的措施
在过去相当长的时间里，非珠三角地区农合机构的员工大体上认为农合机构的工作只是重复昨天的故事，仍然以资金实力雄厚、市场份额最大自居，以为依靠这样的所谓优势可以长期稳占农村市场，殊不知随着农村金融新格局的形成市场已渐渐发生变化了，农村金融主力军的地位已岌岌可危。因此，要实现二次转型，应从以下四个方面着手：
（1）提高思想认识，实现经营理念的转变。一是要增强服务意识，提高服务质量，把等客上门服务转变为主动服务。二是要居安思危，扬长避短，将粗放经营转变为稳健经营，如在存款业务上要充分发挥自身网点多、人员多、客户多和面广地熟的优势，巩固和发展自身业务阵地，不断扩大客户群体。在贷款营销上要避开与国有银行的正面竞争，坚持以个体工商户和小微企业为主，防止贷款垒大户现象，努力将农合机构打造成零售银行。三是推进全面合规风险管理，依法合规经营，有效提升抗风险能力。
（2）实施流程化改革，实现经营模式和管理模式的转变。一是通过流程银行再造，建立以客户为中心，以市场为导向的经营机制和建立流程管事、制度管人的管理机制。二是通过对网点实施扁平化管理，即总行（联社）直接对各网点的人力资源配置、经营目标下达与考核等一步到位，减少中间管理环节，提高管理效能。三是利用科技平台创新服务手段和创新业务品种，为不同类型的客户提供差异化服务，更好地满足客户日益增长的金融业务需求。四是建立客户经理队伍，实施集约经营。比如通过设立公司银行部和个人银行部，分别将公司业务和个人业务的政策指导、业务管理、目标经营、常规检查、客户经理培训考核等以上两个部门负责，从而避免了存贷款业务管理分离、经营分散和营业网点相互争客户等现象。五是要发挥效益工资的正向激励作用，建立和完善考核（激励）约束机制。
（3）加强人力资源管理，实现员工队伍向高素质的转变。一是加强员工培训教育工作。除新招员工坚持“逢进必考、先培训后上岗”外，对现有员工要进行系统的、有针对性的培训。二是建立和健全管理人员的准入与退出机制。农合机构经历了几十年的发展历程，虽然干部队伍也遵循着新老更替的规律，但是到了今天，随着内部离岗退养制度的变化，干部队伍也逐渐呈现出老化的现象。农合机构应尽快完善管理人员的准入与退出机制，让年龄偏大的领导逐步退出管理岗位，让有活力和德才兼备的年轻员工通过“逢提必竞”的途径进入各级管理层。三是引进和培养专业人才。企业的发展与竞争，归根到底是人才的竞争，农合机构由于种种原因，当前人才奇缺，特别是专业人才，因此，可以通过两条途径解决人才问题：一条是通过向社会公开招聘有专业年限和工作经验的专才，但待遇一定要从优才能解决；另一条是通过自己培养，但一定要舍得花本钱才能解决。四是在干部考核机制上不能流于形式，要真正客观、公正地对干部德、能、勤、绩、廉全面考核和评价，不能单看几个经营指标的好差，当前还要结合党中央关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定、省委关于严禁大吃大喝的“六项规定”和省纪委关于整治庸、懒、散、奢等不良风气，切实改进干部工作作风和改进机关作风。
（4）进一步完善法人治理结构，实现产权模式的转变。当前不少法人机构在法人治理方面出现不少问题，其主要原因有三点：一是“三会一层” 运作不规范，一言堂、家长制的作风所至；二是监督机制缺失，内部管理混乱；三是无原则的所谓团结和谐所造成。因此，如农合机构要实现二次转型的话，规范和完善法人治理结构十分重要，“三会一层”能否相互协调、各司其职、相互制衡是关键。《中华人民共和国公司法》对法人治理有明确规范、银监会对农合机构法人治理也有明确要求，农合机构本身的《章程》也有明确规定，只要按照以上法规制度规范执行，董（理）事会做到科学决策，经营层实施高效运作，监事会履行有效监督，农合机构才能够实现健康可持续发展，产权模式升级和迈向现代金融企业的目标才能实现。
参 考 文 献
1、罗继东，《区域二元金融及互补研究》；
2、罗继东，《农村中小金融机构全面风险管理机制建设》；
3、刘锡良、罗继东，《市场化进程中农村金融改革与发展》；
4、罗继东，《谈农合机构的经营机制转型》，《现代信合》P5-9。
